EL INDIVIDUO
El Individuo constituye el sistema social interno de la organización, que está compuesto por personas y grupos tanto grandes como pequeños. Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organización, y ésta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a las personas y no ésta para servir a las organizaciones.
El Individuo constituye el sistema social interno de la organización, que está compuesto por personas y grupos tanto grandes como pequeños. Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organización, y ésta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a las personas y no ésta para servir a las organizaciones.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL INDIVIDUO - FUNDAMENTOS
El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. No hay fórmulas sencillas ni prácticas para trabajar con las personas, ni existe una solución ideal ni única para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la interacción de las características personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan como será en comportamiento de la persona en determinado ambiente.
Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar como será el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que también se le denomina en muchas oportunidades atmósfera o ambiente organización y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.
Ninguna organización es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivación hacia el trabajo y un compromiso real con la organización, suena muy fácil pero la tarea requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrático que inspire el trabajo de equipo.
HABILIDAD INTELECTUAL DEL INDIVIDUO - AUTOCONOCIMIENTO – AUTORECONOCIMIENTO DEL INDIVIDUO
Acorde a Bennis y Nanus (1995) existen cuatro áreas claves de competencias que se concretizan en cuatro estrategias para desempeñar un liderazgo eficaz. Respecto a la primera: atención mediante la visión, los autores la definen como "crear una mira".
Para elegir un rumbo, el líder debe desarrollar una "imagen mental" en relación a un futuro deseable y posible para la organización. Esta imagen que se puede llamar visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan clara como una misión. Es tener la imagen de una condición que sea más deseable y por supuesto que sea mejor que la situación existente. La visión debe articular una proyección de futuro realista, creíble y atractivo para la organización y para las personas que laboran en ellas.
Cuando una organización tiene un claro concepto de su propósito de rumbo y de su futuro, y cuando estas imágenes son compartidas ampliamente por todos sus miembros, estos son capaces de desempeñar sus propios roles, tanto dentro de la organización como dentro de la sociedad de la cual forman parte. Solo así –especifican- se recibirán las recompensas psico-sociales. (Bennis y Nanus, 1995) Otros autores desde su perspectiva al respecto, también destacan la importancia de la visión.
Robert Fritz (1996) plantea que una organización avanza cuando hay una visión clara y entendida ampliamente. Esta crea una tensión entre lo real y lo individual, empujando a las personas a trabajar juntas para reducir la distancia entre ambas.
Por su parte, Robert Starratt (1995) enfatiza en la importancia de institucionalizar la visión, agregando que "no importa que tan inspiradora suene en el papel, ya que el sueño se secará a menos que tome formas concretas en políticas, programas y procedimientos".
Kenneth Blanchard (2001) afirma que el líder afronta el constante reto de desarrollar un conjunto de habilidades y talentos o dones, necesarios para conducir los procesos de cambio e influir en la dirección y magnitud del mismo. Debido a esto, sostiene que, antes de poder ejercer efectivamente su liderazgo sobre otros, es necesario que el líder aprenda a liderarse a sí mismo y desarrolle una serie de habilidades que le permitan dirigir y evaluar el avance de ese desarrollo. Para este autor el verdadero líder es quien diseña y desarrolla acciones que le permitan auto-educarse y perfeccionarse en las virtudes humanas, con lo cual estará sirviendo de modelo para que otros busquen a su vez desarrollarse y desempeñarse con mayor eficacia y calidad tanto a nivel personal como organizacional. Partiendo de esas ideas, el autor señala algunos talentos y habilidades que en su opinión deben desarrollar los líderes en los diferentes ámbitos de sus vidas:
Talentos y Habilidades Personales: incluye auto-confianza, auto-crítica, objetividad y firmeza.
Talentos y Habilidades de Relación: incluye comunicación, serenidad y transparencia, percepción y sensibilidad, empatía, delegación y negociación.
Talentos y Habilidades de Dirección de Equipos: incluye la definición clara de la misión y los valores, la definición de los objetivos y logros, el manejo de juntas, la presencia directiva y las acciones institucionales.
La habilidad o talento de comunicación y convencimiento, referida por este autor, coincide con la segunda área de competencia clave enunciada por Bennis y Nanus (1995) que es precisamente la comunicación, y la cual estos últimos definen como la capacidad del líder para influenciar y organizar significados para los miembros de una organización.
Según estos autores, cuando un líder comunica "significados" a todos los niveles de la organización, está creando una comunidad de aprendizaje, lo que a su vez contribuye a la eficacia de la misma.
Por otra parte, consideran que el líder comunica una irrefutable lucidez en relación a lo que quiere de sus seguidores, lo cual, más que tratarse de una mera comunicación de datos e informaciones, se trata de la forma en que estos se presentan y del significado de los mismos.
Referente a esto, puede decirse que realmente el líder debe ser un comunicador por excelencia, ya que es la comunicación la vía para unir y dirigir al grupo. Él es el encargado de transmitir la visión al resto de los miembros de la organización, imprimiendo en esto optimismo y estimulándolos para vencer los obstáculos, para lo cual deberá dominar varias formas y técnicas de comunicarse. Continuando con el propósito de este artículo encontramos que Larry Spears, responsable del Greenleaf Center for Servant Leadership, quien ha profundizado en las investigaciones realizadas por R.K Greenleaf sobre el liderazgo servidor, y las cuales están basadas en un enfoque transformador de la vida y del trabajo a largo plazo, concluye que en los líderes deben desarrollarse 10 valores:
Escuchar: para poder identificar la voluntad del grupo.
Empatía: para comprender lo que los demás quieren.
Curación: saber poner remedio a los daños que sufren los demás.
Conciencia: esforzarse en mantenerse despierto en función de lo que sucede a su alrededor.
Persuasión: emplear más la persuasión para confiar más en esta capacidad que en la de ejercer el mando.
Conceptualizar: capacidad para asumir grandes retos que superen la realidad diaria.
Previsión: habilidad para prever el resultado probable de una situación.
Administración: asumir el compromiso de administrar bien para servir a las necesidades ajenas.
Crecimiento: el líder confía en el valor de las personas y se compromete a desarrollarlo.
Comunidad: sensibilidad para construir una comunidad en la organización.En posteriores investigaciones a las realizadas con Burt Nanus, Warren Bennis (1999) prosiguió con el examen de las cualidades que definen a los líderes, y dentro de los resultados que obtiene, puntualiza que los lideres se destacan por poseer 7 atributos esenciales:
Competencia Técnica: capacidad para el negocio y el dominio de una rama específica.
Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para la abstracción y el pensamiento estratégico.
Dejar Huellas: legar a los demás una trayectoria de resultados.
Habilidades Sociales o Interpersonales: Habilidades para la comunicación, para delegar y motivar.
Sensibilidad: Habilidad para identificar y cultivar el talento.
Juicio: para tomar decisiones difíciles en poco tiempo y con datos imprecisos y/o ambiguos.
Carácter: cualidades personales que definen quienes somos.
Si comparamos estos atributos con las áreas de competencias claves que el autor señaló junto a Nanus (1995) encontramos que hay una que se mantiene constante: la comunicación, aunque este caso es referida por Bennis dentro de una categoría más amplia como son las habilidades sociales. Que está vinculado con la capacidad intelectual del individuo, y a pesar de que algunos consideren que no es muy necesario tenerla en cuenta en los líderes, se estima que si es de gran importancia.
Autores como Levy Leboyer (1997) ilustran claramente esta posición. Para este autor la inteligencia, entendida como la "aptitud para identificar un problema, analizarlo y utilizar este análisis a fin de resolverlo eficazmente, juega un papel fundamental cuando se trata de resolver tareas complejas". Para este autor, las cualidades intelectuales son cada vez más importantes, a medida que el proceso tecnológico elimina las tareas simples y hace más arduas las demás. Por otra parte, sostiene que de una forma u otra, todas las actividades intelectuales obligan a aprender continuamente nuevos datos, procedimientos y competencias, donde la capacidad de aprender y principalmente de adquirir nuevas competencias, está fuertemente ligada a la inteligencia. Argumenta además este punto de vista citando a Hunter y Hunter (1984) quienes refieren que "la inteligencia está también vinculada con la capacidad del sujeto para sacar partido de las experiencias por las que pasa para construir competencias".
EL APRENDIZAJE
El Aprendizaje Organizacional ha sido estudiado por un amplio número de teóricos e investigadores de escuelas y disciplinas divergentes. Todos ellos tienen diferentes puntos de vista pero llegan a conclusiones similares, entre ellas la más importante: El Aprendizaje Organizacional genera innovación y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal que integra las organizaciones.
Las organizaciones tienen la facultad de aprender a través de los individuos que la conforman, por lo tanto, la formación y el desarrollo de las personas son un elemento fundamental en el andamiaje del AO. Sin excepción los procesos de aprendizaje organizacional se han dado como movimientos defensivos ante cambios al interior de las organizaciones, motivados por variaciones de su entorno. Argyris y Schon sostienen que básicamente las organizaciones que desarrollan el aprendizaje organizacional inician con simples procesos antirutinarios, que no cuestionan la estructura de la organización, sus interrelaciones con el entorno, sus valores o sus procesos de toma de decisiones. Luego se adentra en un segundo nivel en el que se busca la reestructuración organizacional, siempre partiendo desde el aprendizaje individual, y que cuestiona la racionalidad detrás de las acciones.
El Aprendizaje Organizacional genera, primeramente, la posibilidad de pensar un nuevo diseño de la organización, ya que permite integrar los factores individuales, organizacionales y ambientales. Lo anterior requiere no sólo de cambios en la estructura, sino de cambios en la mentalidad. -- El modelo japonés es un ejemplo del éxito que genera la creación de conocimiento reflejado en nuevos productos, ideas y diseños. Drucker dice que las empresas que no se sometan a ejercicios profundos y serios de destrucción creativa no podrán ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse a los nuevos mercados y a los nuevos clientes-- Lo que realmente busca el proceso de AO es encontrar el equilibrio, la brillantez y el talento individual, la innovación y el trabajo en grupo, para llegar a la integración entre las diferentes funciones logrando la totalidad productiva.
Drew propone siete actividades básicas para administrar el conocimiento y para lograr el auto-conocimiento organizacional que se requiere para llevar adelante un proceso benéfico, estas son:
Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigación y desarrollo.
Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas.
Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a través de la capacitación o informalmente en los procesos de socialización del trabajo.
Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y presentaciones, etc.
Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.
Probar la validez del conocimiento actual.
Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.
Es muy importante conocer muy bien el interior de la organización, sus diferentes procesos, sinergias y diferencias. Pero no se debe dejar de lado a los individuos que conforman las empresas.
TEORÍAS DEL APRENDIZAJE
Diversas teorías nos ayudan a comprender, predecir, y controlar el comportamiento humano y tratan de explicar como los sujetos acceden al conocimiento. Su objeto de estudio se centra en la adquisión de destrezas y habilidades, en el razonamiento y en la adquisición de conceptos.
Por ejemplo, la teoría del condicionamiento clásico de Pávlov: explica como los estímulos simultáneos llegan a evocar respuestas semejantes, aunque tal respuesta fuera evocada en principio sólo por uno de ellos. La teoría del condicionamiento instrumental u operante de Skinner describe cómo los refuerzos forman y mantienen un comportamiento determinado. Albert Bandura describe las condiciones en que se aprende a imitar modelos. La teoría Psicogenética de Piaget aborda la forma en que los sujetos construyen el conocimiento teniendo en cuenta el desarrollo cognitivo. La teoría del procesamiento de la información se emplea a su vez para comprender cómo se resuelven problemas utilizando analogías y metáforas.
Según LAKATOS (1978), cuando reúne tres condiciones:
Tener un exceso de contenido empírico con respecto a la teoría anterior, es decir, predecir hechos que aquella no predecía.
Explicar el éxito de la teoría anterior, es decir, explicar todo lo que aquella explicaba.
Lograr corroborar empíricamente al menos una parte de su exceso de contenido.
Por consiguiente, lo que caracteriza una buena teoría -o, en la terminología de LAKATOS, programa de investigación progresivo- es su capacidad para predecir e incorporar hechos nuevos, frente a aquellas otras teorías –o programa de investigación regresivo- que se limitan a explorar lo ya conocido. Un programa puede ser progresivo teóricamente –cuando realiza predicciones nuevas aunque no sean corroboradas –o empíricamente cuando corrobora alguna de las predicciones. Además, la valoración que se haga de un programa en cada circunstancia histórica dependerá de las predicciones que logre realizar entonces. Un programa progresivo puede dejar de serlo cuando agota su capacidad predictiva y se muestra incapaz de extenderse hacia nuevos dominios. Y, a la inversa, un programa regresivo puede convertirse en progresivo si logra hacer nuevas predicciones parcialmente corroboradas.
LAKATOS (1978) piensa que una nueva teoría se impondrá sobre otra vigente cuando, además de explicar todos los hechos relevantes que ésta explicaba, se enfrente con éxito a algunas de las anomalías de las que la teoría anterior no podrá darse cuenta. Así se asegura una continuidad entre las teorías sucesivas, ya sea dentro de un mismo programa o familia de teorías (LAUDAN, 1977) o en programas diversos. Esta continuidad es consistente.
A decir de LAKATOS, sólo se pueden decidir los méritos relativos de dos programas de investigación, "retrospectivamente".
Las teorías del aprendizaje tratan de explicar como se constituyen los significados y como se aprenden los nuevos conceptos.
Un concepto puede ser definido buscando el sentido y la referencia, ya sea desde arriba, en función de la intensión del concepto, del lugar que el objeto ocupa en la red conceptual que el individuo posee; o desde abajo, haciendo alusión a sus atributos. Los conceptos nos sirven para limitar el aprendizaje, reduciendo la complejidad del entorno; nos sirven para identificar objetos, para ordenar y clasificar la realidad, nos permiten predecir lo que va a ocurrir.
Hasta hace poco, los psicólogos suponían, siguiendo a Mill y a otros filósofos empiristas, que las personas adquirimos conceptos mediante un proceso de abstracción (teoría inductivista) que suprime los detalles idiosincrásicos que difieren de un ejemplo a otro, y que deja sólo lo que se mantiene común a todos ellos. Este concepto, llamado prototipo, está bien definido y bien delimitado y tiene sus referentes en cada uno de sus atributos En consecuencia, la mayoría de los experimentos han utilizado una técnica en la cual los sujetos tienen que descubrir el elemento común que subyace a un concepto.
Los conceptos cotidianos, en cambio, no consisten en la conjunción o disyunción de características, sino más bien en relaciones entre ellas. Otro aspecto de los conceptos de la vida diaria es que sus ejemplos puede que no tengan un elemento común. Wittgenstein en sus investigaciones filosóficas: sostuvo que los conceptos dependen, no de los elementos comunes, sino de redes de similitudes que son como las semejanzas entre los miembros de una familia.
Los conceptos cotidianos no son entidades aisladas e independientes, están relacionados unos con otros. Sus límites están establecidos, en parte, por la taxonomía en que aparecen. Las relaciones más claras son las jerarquías generadas mediante la inclusión de un concepto dentro de otro.
Existen dos vías formadoras de conceptos: mediante el desarrollo de la asociación (empirista) y mediante la reconstrucción (corriente europea).
Para la corriente asociacionista no hay nada en el intelecto que no haya pasado por los sentidos. Todos los estímulos son neutros. Los organismos son todos equivalentes. El aprendizaje se realiza a través del proceso recompensa-castigo (teoría del conductismo: se apoya en la psicología fisiológica de Pavlov). Es antimentalista. El recorte del objeto está dado por la conducta, por lo observable. El sujeto es pasivo y responde a las complejidades del medio.
Para las corrientes europeas, que están basadas en la acción y que tienen uno de sus apoyos en la teoría psicogenética de Piaget, el sujeto es activo. Los conceptos no se aprenden sino que se reconstruyen y se van internalizando. Lo importante es lo contextual, no lo social.
Las corrientes del procesamiento de la información tienen algo de ambas. El sujeto no es pasivo. Aparece un nuevo recorte del objeto: la mente y sus representaciones. Las representaciones guían la acción. Los estados mentales tienen intencionalidad. El programa, que tiene en su núcleo la metáfora del ordenador, es mentalista; privilegia la memoria.
LIDERAZGO
No todos los gerentes son líderes, ni todos los líderes son gerentes, ni existe tampoco un solo estilo único de liderazgo efectivo por sí mismo, pero necesariamente un buen gerente debe ser un líder capaz de influenciar las conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia el logro de los objetivos de la organización. Cabe en este momento hacer un alto para definir algunos términos que se consideran importantes para establecer la relevancia de una buena gerencia de manera tal que una organización logre sus metas con eficiencia y eficacia.
El liderazgo envuelve algo más que esgrimir el poder y ejercer la autoridad. El líder debe poseer ciertas características y estas características pueden afectar a su vez la capacidad para llevar a cabo varios roles o conductas de dirección.
Las personas encargadas de dirigir una organización, de supervisar un grupo de trabajo, las personas que tienen la responsabilidad de asumir un liderazgo deben poseer ciertas características personales que ayudan en gran medida a llevar esa tarea de una manera más eficiente deben ser personas con:
Capacidad para usar el poder con eficacia y de modo responsable. El liderazgo implica influir en el grupo para el logro de objetivos, y es de suma importancia que esta influencia que se ejerce en el grupo se haga de forma tal que conduzca realmente a satisfacer las necesidades que tenga la organización, sin que estos vayan en detrimento de la satisfacción de las necesidades o intereses que puedan tener las personas que en ella laboran.
Con capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos y en situaciones diferentes. Una organización es un sistema social y el trabajador es, sin duda, el elemento más importante dentro del mismo. El trabajador no es una simple herramienta, sino una personalidad compleja que interactúa en una situación de grupo que, con frecuencia, resulta difícil de comprender, os problemas humanos pueden interferir en el logro de los objetivos de una organización, es por ello que hay que disminuirlos hasta su más mínima expresión, esto con motivación entre otras cosas una buena comunicación.
Capacidad para inspirar y capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.
Como puede deducirse de lo antes señalado, no es un trabajo fácil el mantener una organización funcionando de una manera correcta, manteniendo la eficiencia y la eficacia.
En una organización intervienen muchos elementos que deben estar bien coordinados para el logro de los objetivos de la misma, no en vano se dice que una organización es lo que las personas hacen de ella, o mejor dicho una organización refleja lo que son las personas que en ella laboran.
No hay duda que el elemento fundamental, indispensable de una organización es la persona, quien dirige una organización debe constituirse en líder, otras de las características que debe poseer es espíritu de equidad, iniciativa, eficiencia organizativa, rectitud profesional, capacidad para desarrollar los procesos administrativos, capacidad para consultar y orientar, capacidad para compartir responsabilidades, delegar, capacidad para cumplir normas.
LIDERAZGO EFECTIVO
Un líder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta común. Pero si el hecho de ser gerente no le convierte en líder, es importante preguntarse ¿qué será lo que nos convierte en lideres que no se logra solamente siendo gerentes en una compañía?, esto es importante tenerlo claro debido a que se ha creado un paradigma sobre la base de este tratado, que hace pensar a muchos que siendo gerentes se es líder, lo cual es mentira, no siempre se es líder y gerente, pero si se puede ser líder sin ser gerente. La efectividad del gerente para construir un liderazgo, o de un líder para mantenerlo, mejorarlo y aprovecharlo depende de las habilidades que se deben desarrollar a medida que se extiendan las dimensiones intrapersonales e interpersonales. El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el liderazgo, sin embargo, muchas veces se es carismático y no precisamente líder, sin embargo, esta cualidad no es mala y por el contrario se puede complementar con las siguientes habilidades que debe poseer un líder para ser efectivo:
Intuición: conozca sus cualidades y las de su equipo de trabajo, utilícelas. Un líder debe conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.
Honestidad: un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores no confían en él. Debe estar en capacidad de mantener sus palabras y de realizar una gestión integra y confiable, que demuestre la capacidad que posee para ocupar el cargo que desempeña y el rol que ejerce.
Seguridad: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensación de que está constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguirá crear un ambiente de desconfianza. Conozca lo que sucede en su empresa, pero no presione, ni espíe a sus empleados esto los decepcionará y convertirá a usted en un policía.
Sea signo de admiración: como líder, su vida pública y privada debería ser ejemplar. Adiestre con su ejemplo. Un líder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una pérdida de respeto.
Finalmente cree una brújula de seguridad en su ambiente de trabajo que este llena de principios, pensamientos sistémicos, razonamientos estratégicos, responsabilidades por resultados, preocupación por la calidad y el orden, desarrollo de otros, motivación al logro impacto e influencia en los demás mediante estrategias de persuasión.
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Todas las organizaciones persiguen unas metas que orientan su acción y que permiten dar coherencia a su actividad. Cuando se habla de metas, valores, objetivos, finalidades o propósitos, se está definiendo lo que pretende la organización, lo que quiere conseguir. Al mismo tiempo se describe lo que es importante para ella y el sentido que tienen determinadas opciones. Diversos autores consideran que los valores son el origen y guía de toda la organización. Para Mayntz, "objetivo" parece indicar algo de la organización misma y puesto por su propia voluntad. "Fin", en cambio, nos da la idea de un instrumento, nos hace suponer algo impuesto desde fuera. Objetivo es algo a lo que se aspira y que tal vez será alcanzado un día, por tanto, una prestación continuada. Por otra parte, los propósitos, tienen aquí un carácter específico, bien podrían considerarse como delimitaciones y concreciones de los objetivos generales establecidos por la organización. Merece también la atención diferenciar entre objetivos y funciones, pues con frecuencia las funciones llegan a caracterizarse como objetivos. Si entendemos como función de una organización la acción que ejerce dentro del sistema social que la abarca, un objetivo sólo constituye una función cuando la acción propuesta y la acción
El análisis de los objetivos de las instituciones parece fundamental no sólo para clarificar su sentido sino incluso para el establecimiento de criterios diferenciadores. Este estudio también ha servido para diferenciar organizaciones, de acuerdo a la estabilidad de sus planteamientos o a la forma como se definen: organizaciones rígidas o dinámicas, organizaciones autogestionarias, cogestionarias, participativas, autócratas, etc.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar, precedido de una transformación de como se piensa y siente.
El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma única y a menudo nueva de percepción, es un cambio radical.
El líder demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.
Un líder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación.
Un líder sabe que el desempeño debe siempre acelerarse.
La verdadera transformación requiere un acto de voluntad: La libre decisión de convertirse en adulto y en un ser humano maduro.
Liderazgo significa GRANDEZA, que a su vez significa el RENUNCIAR A LA MEDIOCRIDAD para SIEMPRE.
La verdadera motivación resulta del sentido de orgullo, honor, autoestima y valor propio.
La gente trabajará para disfrutar sus logros, desarrollar su potencial y porque su auto respeto lo demanda.
