sábado, 19 de julio de 2008
Unidad VI Diseño Organizacional y Comportamiento del Empleado
Unidad I Desarrollo Organizacional
Unidad II Teorias de la Organización
Unidad III El Cambio
Unidad IV C.O. del Individuo
viernes, 18 de julio de 2008
Unidad # 06 Diseño Organizacional Y Comportamiento del Empleado
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO
Su evolución en el transcurso del tiempo.
Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional,
Enfoque clásico
Enfoque tecnológico de las Tareas
Enfoque ambiental
Reducción de tamaño
En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.
En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas; dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.
Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.
Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.
En el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar como será el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que también se le denomina en muchas oportunidades atmósfera o ambiente organización y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.
Ninguna organización es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivación hacia el trabajo y un compromiso real con la organización, suena muy fácil pero la tarea requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrático que inspire el trabajo de equipo.
El proceso de socialización en el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cómo sea ese proceso de socialización a lo largo de la vida será más fácil o más difícil la adaptación del hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa que (según Chester I. Bernard) " un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas". En el aspecto de coordinación consciente de esta definición están incorporados cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinación de esfuerzos, un objetivo común, la división del trabajo y una jerarquía de autoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organización.
Su evolución en el transcurso del tiempo.
Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional,
Enfoque clásico
Enfoque tecnológico de las Tareas
Enfoque ambiental
Reducción de tamaño
En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.
En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas; dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.
Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.
Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.
En el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar como será el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que también se le denomina en muchas oportunidades atmósfera o ambiente organización y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.
Ninguna organización es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivación hacia el trabajo y un compromiso real con la organización, suena muy fácil pero la tarea requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrático que inspire el trabajo de equipo.
El proceso de socialización en el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cómo sea ese proceso de socialización a lo largo de la vida será más fácil o más difícil la adaptación del hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa que (según Chester I. Bernard) " un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas". En el aspecto de coordinación consciente de esta definición están incorporados cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinación de esfuerzos, un objetivo común, la división del trabajo y una jerarquía de autoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organización.
HERRAMIENTAS Y TECNICAS PARA ESTUDIAR EL C.O.
El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:
· Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
· Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
· Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
· Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
· Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
El comportamiento organizacional es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que las personas —individual y grupalmente— actúan en las organizaciones. Trata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad. El comportamiento organizacional es una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que la información sobre
La ciencia comparte cuatro objetivos como importantes los cuales se mencionaran a continuación. esto son heramientas para estudiar el comportamiento organizacional.
1 describir cómo se comportan las personas en condiciones distintas. Esto permite al administrador comunicarse utilizando un lenguaje común respecto del comportamiento humano ante el desempeño del trabajo.
2 Entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los administradores deben comprender acerca del comportamiento de sus empleados y entender las razones subyacentes
3 Predecir el comportamiento futuro de los empleados. Los administradores deben tener la capacidad de predecir cuáles empleados serán dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento.
4 Controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los empleados.
El propósito de un investigador de laboratorio del comportamiento organizacional consiste en verificar los efectos de una o mas variables interdependientes (manipuladas) en una o más variables dependientes (medidas)
Ventajas: La capacidad del investigador de controlar las variables dependientes e independientes es típica de los experimentos de laboratorio.
Desventajas: Se ha observado en diversas situaciones que el investigador, al conocer la hipótesis del estudio, puede influir inconcientemente en los resultados.
SISTEMAS ORGANIZACIONALES
Hoy en día es muy común describir a las organizaciones como "orgánicas". Supuestamente esto significa que ya no las vemos como máquinas, lo que fue la visión dominante de las organizaciones, personas y del universo durante los últimos trescientos años. Sin embargo, ¿se parecen las actuales prácticas organizacionales a aquellas que usa la vida? ¿Se sienten más vivos los recientes procesos de cambio organizacional? De lo que hemos observado, "orgánico" es la nueva palabra de moda que describe los procesos organizacionales que no han cambiado. Estos procesos siguen siendo fundamentalmente mecánicos. En ninguna parte se manifiesta mejor que en la forma de enfocar el cambio organizacional.
La vida cambia sus formas de organización utilizando un proceso completamente diferente. Ya que las organizaciones humanas están compuestas por seres vivos, se dice que el proceso de cambio de la vida es también una fiel descripción de cómo está ocurriendo ahora el cambio en las organizaciones. Este proceso no puede describirse a través de incrementos claros. Esto ocurre en las confusas estructuras de las relaciones, las redes, que caracterizan a todos los sistemas vivos. No existen etapas simples o loops causales fáciles. En general la comunicación y el cambio ocurren rápidamente pero en forma invisible, encubierto por la densidad de las relaciones recíprocas. Si las organizaciones se comportaran como sistemas vivos, esta descripción de cómo cambia un sistema vivo debería ser conocido para usted.
Alguna parte del sistema (el sistema puede ser cualquier cosa, una organización, una comunidad, una unidad comercial) observa algo. Puede ser en un memorándum, un comentario casual, un informe noticioso. Elige ser perturbado por eso. "Elige" es la palabra clave, la libertad de ser o no perturbado pertenece a los sistemas vivos. Nadie le puede decir a un sistema vivo qué le perturbará (aunque siempre lo intentamos). Si opta por preocuparse, toma la información y la hace circular rápidamente a través de sus redes. A medida que circula la preocupación, otros la toman y la amplifican. La información crece, cambia, se tergiversa, pero en todo momento acumula más y más significado. La información puede llegar a tener una importancia tal que el sistema no puede abordar esto en su estado actual. Sólo después de esto, el sistema comienza a cambiar. Por el sólo significado de la información, está obligado a abandonar sus actuales creencias, estructuras, patrones, valores. No puede utilizar su pasado para que esta nueva información tenga sentido. El sistema realmente debe abandonar todo, sumergiéndose en un estado de confusión e incertidumbre que se siente como un caos, un estado que siempre se siente terrible. Sin embargo, luego de este quiebre, de haber abandonado todo lo que antes era necesario, el sistema es ahora capaz de reorganizarse en una forma nueva. Finalmente, está abierto al cambio. Comienza a reorganizarse en cuanto a nuevas interpretaciones, nuevos significados. Se vuelve a crear con nuevos discernimientos sobre qué es lo verdadero y lo importante. Se transforma en algo diferente ya que entiende el mundo de una manera diferente. Se transforma en algo nuevo ya que se vio forzado a abandonar lo antiguo. Y paradójicamente, como todos los sistemas vivos, ha cambiado debido a que esto era la única forma que veía para lograr su preservación. Si ustedes reflexionan sobre la gran diferencia entre estas dos descripciones relativas a cómo ocurre el cambio en una máquina y en un sistema vivo, podrán entender la gran tarea que nos espera. Necesitamos entender mejor los procesos por los que pasa un sistema vivo para transformarse, y luego de entender eso, volver a analizar todo esfuerzo de cambio que emprendemos. Nos gustaría describir más detalladamente estos procesos que utiliza la vida y sus consecuencias en las prácticas de cambio organizacional.
Todo ser vivo, cada microbio, cada persona, se desarrolla y cambia debido a que tiene la libertad de crear y preservarse. La libertad de crearse a sí mismo es la libertad fundamental de toda la vida. Una definición actual de vida en biología dice que algo está vivo si es capaz de autoproducirse. La palabra es autopoyesis, de la misma raíz de poesía. Cada ser vivo es autor de su propia existencia y sigue creándose a sí mismo a lo largo de toda su trayectoria de vida. En el pasado, pensábamos en la libertad como una idea política, o reflexionábamos sobre el libre albedrío como un concepto espiritual. Sin embargo, ahora aparece en biología como una condición de vida inalienable. La vida se da a sí misma la libertad de llegar a existir, y sin esa libertad para crear no hay vida.
BASES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La definición de Zerilli: "es el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades; factores materiales y funciones con vistas a la consecución de objetivos". La presente concepción no se centra en la definición de puestos ni en la distribución y orden en que está compuesta la organización, en donde se da un sentido estático, inamovible y restringido al concepto de estructura, que no corresponde al sentido dinámico con el que caracterizamos la organización. De cualquier manera, la estructura, es la parte más estable de las organizaciones.
Considerar la estructura de las instituciones presupone los siguientes planteamientos:
La relación objetivos-estructuras no puede calificarse de directa y mimética. En realidad, existen factores socio-culturales que determinan el carácter probabilístico de la relación entre objetivos y estructura.
Aunque parece lógico pensar que el diseño de la estructura debe ser coherente con los objetivos, no siempre es planificable. Una organización plenamente desarrollada y en funcionamiento representa la traducción de un objetivo en estructuras y procesos independientemente de cómo se realice, y de lo adecuada que sea la traducción.
Los problemas de las organizaciones también son estructurales y radican fundamentalmente en lograr una adecuada relación entre las diferentes partes.
La estructura imprime carácter de estabilidad a las organizaciones y, por tanto, es garantía de permanencia. De alguna manera les da personalidad, si bien constituye también un factor generador de resistencias al cambio.
TRABAJO EN GRUPO Y CONDICIONES FISICAS PARA EL TRABAJO EN GRUPO
FORMACIÓN El proceso comienza con la motivación para formarlo. El esta motivado para formar el grupo por que trabaja con el método es decir la gente tiene confianza en él y ésta seguro de si mismo como persona y profesional. Pero debe conocer mediante entrevistas o en la primera reunión.
En instituciones donde se trabaja preferentemente con ese método, los clientes de de caso individual son derivados a grupos. Es difícil determinar sin un análisis minucioso del cliente, cuál es el grupo que le conviene. El cliente llega muchas veces por un problema acuciante que no es el real genérico, u ofrece resistencia que desea grupo recreativo cuando en realidad necesita un terapéutico. Aún no hemos alcanzado el nivel cultural deseable en el cual tratamiento en grupo no sea identificado como tratamiento de enfermos mentales.
CONFLICTONingún grupo puede ser tan armonioso, pues entonces no podríamos hablar de proceso y estructura a sus ves, al acumular las tensiones no olvidadas o solo parcialmente olvidadas; en ves de permitir el ajuste de las condiciones cambiantes, conduce a la rigidez de la estructura y crea posibilidades de una explosión catastrófica.
El conflicto toma formas de oposición, cuando los miembros se convirtieron en adversarios; de competición al orientarse hacia la obtención de un bien deseado individualmente o de alianza para fortalecer en la oposición.
ORGANIZACIÓN Organizarse significa desarrollar la capacidad de auto dirigirse síntomas que señalan que el grupo ha entrado en esta etapa son la, la división del trabajo, la aparición del líder sociológico de grupo, la adquisición la mayor responsabilidad por parte de los miembros, la identificación con el grupo expresada en ?nosotros? ?nuestro grupo?, y una serie de rituales y símbolos. Se ha producido una progresión del grupo hacia los objetivos; reduciéndose la aceptación y la pertinencia, el ajuste entre expectativas y realidad de la grupo.El grupo organizado tiende a cerrarse, consolidando su unidad. Esto sitien es positivo implica en riesgo de crear barreras a la comunicación.
INTEGRACIÓNSe dice que el grupo esta integrado o cohesionado, cuando hay diferentes estructuras parciales o roles se hallan suficientemente ajustados entre si. El grupo funciona como una unidad. Las relaciones interpersonales son primarias o próximas a serlo.
El grupo ha llegado a la madures, existen pocos cambios. El Liderazgo esta repartido entre todos sus miembros.
DECLINACIÓN O MUERTE
A pesar del buen nivel de madures, en un momento dado disminuido interés de los miembros, los que se orientan a otras actividades (cambio de trabajo, de estado civil, de lugar de residencia, estudio etc.), con lo que comienza una declinación del proceso, de la disminución de miembros, etapa que es natural a todo grupo, que no debe ser interpretada como fracaso por el grupo. Si desean continuar deben pasar otro grupo o reintegrarlo cambiando su proceso y sus objetivos y permitiendo el ingreso de otros miembros. El término de cada etapa evolutiva de la vida humana señala el fin del grupo.
Como un grupo no puede desarrollarse sin recursos, estos deben quedar identificados antes de iniciar actividades. Debido a que el programa dependera en gran medida de los recursos con los que cuenta, hay que señalar su duracion, aun cuando el grupo termine siendo autosuficiente.
Debido a que todo grupo sergu de una necesidad, es indispensable señalar y ejecutar un sistema de evaluacion que nos permita conocer los resultados de la accion, modificando errores y conceptos atraves de la retroalimentacion.Sintetizando, se puede resumir lo siguiente:
1. CONCEPTO DE LA IDEA
2. PROCESO DE CONOCIMIENTOS INVESTIGACION
3. PROCESO DE REFLEXION ANALISIS DIAGNOSTICO
4. PROCESO DE DECISION PLANEACION DEL GRUPO
5. PROCESO DE ACCION EL DESARROLLO DEL PROGRAMA Y
SUS OBJETIVOS (TRATAMIENTO)
6. PROCESO DE EVALUACION RETROALIMENTACION DE LA TEORIA-
PRACTICA- TEORIA.
POÉTICAS Y PRÁCTICAS DEL RECURSO HUMANO
Debe plantearse la necesidad de un código ético del profesional de Recursos Humanos, como punto de partida hacia una mayor identificación de su rol en las organizaciones y la sociedad argentinas. A la vez, facilitará la toma de decisiones y permitirá un desarrollo más consistente y claro para quienes ejercen hoy la profesión y, muy especialmente, en el futuro.
Como si fuera un prólogo
Creo importante puntualizar, en primer término, desde qué lugar escribo para poner sobre la mesa de quien me leyere todas las cartas que necesite y pueda armar su propio juego de pensamientos. Todo texto tiene claves ocultas, aun para el propio autor, pero si se da un caso como éste, que implica abordar algunas reflexiones éticas, por cuestiones de necesaria coherencia se impone hacer un minucioso esfuerzo de honradez, poniendo al descubierto todos los pliegues que el tiempo y las distintas experiencias pudieran haberse formado, más allá de mi voluntad.
En otras palabras, no es posible hablar de ética sin explorar el terreno sobre el cual ha germinado. Por otro lado, el uso de la primera persona singular y plural durante el desarrollo del tema implica un doble compromiso: el de la exposición personal y el de la inclusión tácita de mis colegas, a quienes no les he pedido permiso para referirme a ellos.
No es un dato insignificante que allá, en el fondo de los tiempos, haya elegido una profesión distinta a la actual. Me gradué como Profesor en Letras y dicté Literatura durante muchos años. Tuve oportunidad de participar, en épocas de estudiante, de encendidas discusiones sobre la superioridad de Cortázar sobre Borges o viceversa, cuya finalidad no iba más allá de una gratuita práctica de esgrima intelectual que mezclaba la erudición con chicanas de baja estirpe.
Casi sin transición –sin inducción, diría hoy– pasé a participar de otras luchas con otras finalidades, tan legítimas como aquéllas. Se trataba esta vez de lograr un lugar más elevado en la escala jerárquica o un cliente prometedor. Debido a éste, mi “origen literario”, creo haber conservado –durante todo el tiempo en el que trabajé en los ámbitos empresariales– una cierta mirada de forastero, con los pro y las contra que ésto conlleva.
Estoy cumpliendo casi tres décadas ejerciendo la profesión de Recursos Humanos, dentro de las cuales ejercí paralelamente la docencia universitaria durante más de veinte años, en especial dentro de la carrera de Relaciones del Trabajo de la UBA y luego en Relaciones Laborales de la Universidad de La Matanza. Durante todo ese tiempo hubo muchísimas oportunidades en las que me pregunté sobre mi quehacer. Esas preguntas no iban dirigidas a cómo o qué hacía, sino por qué. Esto es, sobre qué fundamentos y cuál es mi aporte a la sociedad.
No oculto que estas preguntas implican un principio, una toma de posición. Doy por supuesto que una profesión logra sentido en la medida que tenga, como fin último, la sociedad en la que se encuentra incluida.
Seguramente seguiré haciéndome esas preguntas hasta que las conexiones sinápticas empiecen a desvanecerse. Mientras tanto, me apresuro a pagar la deuda contraída con colegas y, en especial, con miles de alumnos con los que compartí distintas experiencias de aprendizaje durante tantos cuatrimestres, planteando una cuestión que muy probablemente los perturbará en el ejercicio de la profesión. Me preocupa su futuro desarrollo profesional, es decir, qué van a poder aportar ellos y, a la vez, que no queden desamparados frente a las decisiones que deberán tomar, tal como sucedió a quienes los antecedimos.
En el lenguaje interno de muchas empresas todavía utilizan el término de “recurso humano” como una simple expresión de inventiva. Todavía no han aprendido que dicha frase debe constituirse en un significante inspirador de un proyecto de creatividad en la administración del trabajo y del empleo. Hoy día la gerencia de los recursos humanos juega un rol relevante, en el desarrollo de las organizaciones. Desde hace aproximadamente dos décadas se ha podido percibir este cambio, es decir su funcionamiento y su investigación han tenido la tendencia en recopilaciones importantes de índices relacionados con la gestión de los recursos humanos y los beneficios obtenidos en su evolución externa. Sin lugar a dudas, que los cambios violentos y turbulentos que han ocurrido en el mundo, las nuevas exigencias del entorno de la “aldea planetaria”, reclaman, como mínimo, que las “aptitudes” y las estrategias internas de la empresa, es decir, la parte central de los actores de los escenarios laborales, en donde los componentes socio-organizativos tienen una relevancia, cada vez mayor; como complementarias de las áreas tradicionales, como son: comerciales, técnicas y económicas.
Como consecuencia de la presión creciente que enfrentan las organizaciones y relacionadas con otras causas de ventajas competitivas y comparativas, como suelen ser la tecnología de los procesos, bienes y servicios, se minimiza en importancia relativa debido a la dinámica divulgación de la información tecnológica. Los resultados de esta realidad las corporaciones mundiales han tratado de estimular grandemente su gestión mediante prácticas gerenciales muy nuevas que tienen que ver directamente con el recurso humano.
Hoy día se pueden encontrar una gran cantidad de literatura, las cuales reafirman entre otros los siguientes hechos: 1º) Existe una gran diferencia entre el desempeño de las organizaciones o fábricas que se pueden considerar que su eficacia está por encima del promedio; 2) Se ha podido comprobar que un elemento significativo de dichas incoherencias es una consecuencia de la administración de la relación patrono-trabajador; 3) Existe una opinión generalizada acerca lo que representan los procedimientos orientados hacia el alto desempeño; 4) Existen resultados contradictorios relacionados de sí lo que constituye “la práctica más eficiente” tiene relación o no con la estrategia corporativa y si dichas políticas interactúan o no en arrojar sus resultados y 5) Hay revelaciones de que la propagación de las normas y procedimientos de trabajo identificados con el alto compromiso y su perseverancia, una vez que se implantan, no son tan considerables como se esperaría, dada su aparente efectividad. Universidades reconocidas mundialmente, así como expertos en la materia, han realizado investigaciones con relación a los numerales anteriores y han llegado a la siguiente conclusión: que existe una gran dificultad que plantean muchos de estos estudios es que, debido a su diseño de muestra representativa, hacer inferencias de causalidad resulta problemático.
Existe la posibilidad que en vez de la gestión financiera sea consecuencia de las normas y políticas de trabajo de alto compromiso, las empresas que van por un buen rumbo tienen una disposición positiva y son más capaces de implementar programas de sugerencias, estimular la participación, ofertar horarios flexibles de trabajo, ofrecer más ciclos de aprendizaje y muchas otras cosas relacionados con la satisfacción intrínseca en el trabajo.
Entre los estudiosos de las prácticas de recursos humanos y el desempeño figura entre otros M. A. Huselid, cuyos resultados de sus investigaciones señalaron que había pocos indicios de complementariedad entre las diversas prácticas internas o entre las prácticas internas y la estrategia de la compañía. Los datos arrojaron que los efectos de las diferentes normas y procedimientos de alto desempeño eran, en buena medida, sumadoras y no dependían de una estrategia en particular. Otros investigadores han afirmado que la complementariedad y la eficacia de las normas y procedimientos, sin tomar en cuenta la estrategia, pueden estar directamente relacionadas con las organizaciones y sus escenarios particulares. A pesar que los diferentes estudios difieren en lo que identifican cuando se valorizan las normas y procedimientos de alto desempeño o de alto compromiso, existe una superposición relevante en los significados comúnmente aceptados de estos términos.
Componentes fundamentales de las características de las prácticas de recursos humanos de alto compromiso o de alto desempeño: descentralización; participación, capacitación general, nivel de competencia, nivel de ingresos, gratificaciones o incentivos, procedimientos de protección legal de derechos, tramo de control, beneficios mayores, actividades sociales y porcentaje sindicalizado, énfasis en la calidad, reducción de diferencias en categorías, trabajadores con competencias múltiples, énfasis en la flexibilidad y en el compromiso de los trabajadores son las dimensiones más significativas de estas prácticas.
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.
Aunque la capacitación (sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización.
También hay que agregar el fenómeno llamado "explosión del conocimiento".
Beneficios de la capacitación de los empleados.
Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones:
· Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
· Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
· Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
· Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
· Crea mejor imagen.
· Mejora la relación jefes – subordinados.
· Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
· Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
· Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
· Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
· Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
· Ayuda a mantener bajos los costos.
· Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:
· Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
· Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
· Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
· Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
· Permite el logro de metas individuales.
· Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:
· Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
· Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
· Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
· Hace viables las políticas de la organización.
· Alienta la cohesión de grupos.
· Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
· Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
Pasos hacia la capacitación y el desarrollo.
Tanto los especialistas en personal como los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. La persona que tiene a cargo esta función (capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor.
Evaluación de las necesidades:
El costo de la capacitación y desarrollo es sumamente alto, cuando se considera en términos globales. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo.
La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos.
Un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación (lanzamiento de nuevos productos). La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicios, tasas elevadas de accidentes de trabajo, niveles bajos de motivación. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación pobre.
Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser detectadas por el departamento de personal o por los supervisores, o pueden plantearse solicitudes espontáneas de capacitación.
Incluso en los casos en los que los empleados se presentan espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles, los directores de capacitación no cuentan con una garantía de que esos cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos:
Identificación de tareas: consiste en evaluar la descripción de un puesto determinado, para identificar sus principales tareas. A continuación, se desarrollan planes específicos.
Encuestas entre los candidatos a capacitación: para identificar las áreas en las que desean capacitarse. La ventaja es que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante.
Técnica de participación total del capacitador y del capacitado: consiste en un método para obtener ideas de un grupo sobre un tema determinado. Se pide a un grupo de capacitadores, gerentes o supervisores que registren en una hoja todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno haya detectado. Después se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra cada aportación. A continuación, los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades de capacitación más importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes.
Las cifras de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, el índice de rotación y las entrevistas de salida ponen de relieve problemas que deben resolverse mediante capacitación y desarrollo. Las necesidades de capacitación también pueden surgir de las entrevistas de planeación de carrera profesional o de las verificaciones de evaluación del desempeño.
Objetivos de capacitación y desarrollo:
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.
Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes.
Contenido del programa:
El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje.
El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Ventajas de la evaluación del desempeño.
Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.
Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.
Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
Preparación de las evaluaciones del desempeño.
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables.
En determinados países de alto nivel de industrialización, se ha llegado incluso a la estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo ramo.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.
Alguna parte del sistema (el sistema puede ser cualquier cosa, una organización, una comunidad, una unidad comercial) observa algo. Puede ser en un memorándum, un comentario casual, un informe noticioso. Elige ser perturbado por eso. "Elige" es la palabra clave, la libertad de ser o no perturbado pertenece a los sistemas vivos. Nadie le puede decir a un sistema vivo qué le perturbará (aunque siempre lo intentamos). Si opta por preocuparse, toma la información y la hace circular rápidamente a través de sus redes. A medida que circula la preocupación, otros la toman y la amplifican. La información crece, cambia, se tergiversa, pero en todo momento acumula más y más significado. La información puede llegar a tener una importancia tal que el sistema no puede abordar esto en su estado actual. Sólo después de esto, el sistema comienza a cambiar. Por el sólo significado de la información, está obligado a abandonar sus actuales creencias, estructuras, patrones, valores. No puede utilizar su pasado para que esta nueva información tenga sentido. El sistema realmente debe abandonar todo, sumergiéndose en un estado de confusión e incertidumbre que se siente como un caos, un estado que siempre se siente terrible. Sin embargo, luego de este quiebre, de haber abandonado todo lo que antes era necesario, el sistema es ahora capaz de reorganizarse en una forma nueva. Finalmente, está abierto al cambio. Comienza a reorganizarse en cuanto a nuevas interpretaciones, nuevos significados. Se vuelve a crear con nuevos discernimientos sobre qué es lo verdadero y lo importante. Se transforma en algo diferente ya que entiende el mundo de una manera diferente. Se transforma en algo nuevo ya que se vio forzado a abandonar lo antiguo. Y paradójicamente, como todos los sistemas vivos, ha cambiado debido a que esto era la única forma que veía para lograr su preservación. Si ustedes reflexionan sobre la gran diferencia entre estas dos descripciones relativas a cómo ocurre el cambio en una máquina y en un sistema vivo, podrán entender la gran tarea que nos espera. Necesitamos entender mejor los procesos por los que pasa un sistema vivo para transformarse, y luego de entender eso, volver a analizar todo esfuerzo de cambio que emprendemos. Nos gustaría describir más detalladamente estos procesos que utiliza la vida y sus consecuencias en las prácticas de cambio organizacional.
Todo ser vivo, cada microbio, cada persona, se desarrolla y cambia debido a que tiene la libertad de crear y preservarse. La libertad de crearse a sí mismo es la libertad fundamental de toda la vida. Una definición actual de vida en biología dice que algo está vivo si es capaz de autoproducirse. La palabra es autopoyesis, de la misma raíz de poesía. Cada ser vivo es autor de su propia existencia y sigue creándose a sí mismo a lo largo de toda su trayectoria de vida. En el pasado, pensábamos en la libertad como una idea política, o reflexionábamos sobre el libre albedrío como un concepto espiritual. Sin embargo, ahora aparece en biología como una condición de vida inalienable. La vida se da a sí misma la libertad de llegar a existir, y sin esa libertad para crear no hay vida.
BASES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La definición de Zerilli: "es el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades; factores materiales y funciones con vistas a la consecución de objetivos". La presente concepción no se centra en la definición de puestos ni en la distribución y orden en que está compuesta la organización, en donde se da un sentido estático, inamovible y restringido al concepto de estructura, que no corresponde al sentido dinámico con el que caracterizamos la organización. De cualquier manera, la estructura, es la parte más estable de las organizaciones.
Considerar la estructura de las instituciones presupone los siguientes planteamientos:
La relación objetivos-estructuras no puede calificarse de directa y mimética. En realidad, existen factores socio-culturales que determinan el carácter probabilístico de la relación entre objetivos y estructura.
Aunque parece lógico pensar que el diseño de la estructura debe ser coherente con los objetivos, no siempre es planificable. Una organización plenamente desarrollada y en funcionamiento representa la traducción de un objetivo en estructuras y procesos independientemente de cómo se realice, y de lo adecuada que sea la traducción.
Los problemas de las organizaciones también son estructurales y radican fundamentalmente en lograr una adecuada relación entre las diferentes partes.
La estructura imprime carácter de estabilidad a las organizaciones y, por tanto, es garantía de permanencia. De alguna manera les da personalidad, si bien constituye también un factor generador de resistencias al cambio.
TRABAJO EN GRUPO Y CONDICIONES FISICAS PARA EL TRABAJO EN GRUPO
FORMACIÓN El proceso comienza con la motivación para formarlo. El esta motivado para formar el grupo por que trabaja con el método es decir la gente tiene confianza en él y ésta seguro de si mismo como persona y profesional. Pero debe conocer mediante entrevistas o en la primera reunión.
En instituciones donde se trabaja preferentemente con ese método, los clientes de de caso individual son derivados a grupos. Es difícil determinar sin un análisis minucioso del cliente, cuál es el grupo que le conviene. El cliente llega muchas veces por un problema acuciante que no es el real genérico, u ofrece resistencia que desea grupo recreativo cuando en realidad necesita un terapéutico. Aún no hemos alcanzado el nivel cultural deseable en el cual tratamiento en grupo no sea identificado como tratamiento de enfermos mentales.
CONFLICTONingún grupo puede ser tan armonioso, pues entonces no podríamos hablar de proceso y estructura a sus ves, al acumular las tensiones no olvidadas o solo parcialmente olvidadas; en ves de permitir el ajuste de las condiciones cambiantes, conduce a la rigidez de la estructura y crea posibilidades de una explosión catastrófica.
El conflicto toma formas de oposición, cuando los miembros se convirtieron en adversarios; de competición al orientarse hacia la obtención de un bien deseado individualmente o de alianza para fortalecer en la oposición.
ORGANIZACIÓN Organizarse significa desarrollar la capacidad de auto dirigirse síntomas que señalan que el grupo ha entrado en esta etapa son la, la división del trabajo, la aparición del líder sociológico de grupo, la adquisición la mayor responsabilidad por parte de los miembros, la identificación con el grupo expresada en ?nosotros? ?nuestro grupo?, y una serie de rituales y símbolos. Se ha producido una progresión del grupo hacia los objetivos; reduciéndose la aceptación y la pertinencia, el ajuste entre expectativas y realidad de la grupo.El grupo organizado tiende a cerrarse, consolidando su unidad. Esto sitien es positivo implica en riesgo de crear barreras a la comunicación.
INTEGRACIÓNSe dice que el grupo esta integrado o cohesionado, cuando hay diferentes estructuras parciales o roles se hallan suficientemente ajustados entre si. El grupo funciona como una unidad. Las relaciones interpersonales son primarias o próximas a serlo.
El grupo ha llegado a la madures, existen pocos cambios. El Liderazgo esta repartido entre todos sus miembros.
DECLINACIÓN O MUERTE
A pesar del buen nivel de madures, en un momento dado disminuido interés de los miembros, los que se orientan a otras actividades (cambio de trabajo, de estado civil, de lugar de residencia, estudio etc.), con lo que comienza una declinación del proceso, de la disminución de miembros, etapa que es natural a todo grupo, que no debe ser interpretada como fracaso por el grupo. Si desean continuar deben pasar otro grupo o reintegrarlo cambiando su proceso y sus objetivos y permitiendo el ingreso de otros miembros. El término de cada etapa evolutiva de la vida humana señala el fin del grupo.
Como un grupo no puede desarrollarse sin recursos, estos deben quedar identificados antes de iniciar actividades. Debido a que el programa dependera en gran medida de los recursos con los que cuenta, hay que señalar su duracion, aun cuando el grupo termine siendo autosuficiente.
Debido a que todo grupo sergu de una necesidad, es indispensable señalar y ejecutar un sistema de evaluacion que nos permita conocer los resultados de la accion, modificando errores y conceptos atraves de la retroalimentacion.Sintetizando, se puede resumir lo siguiente:
1. CONCEPTO DE LA IDEA
2. PROCESO DE CONOCIMIENTOS INVESTIGACION
3. PROCESO DE REFLEXION ANALISIS DIAGNOSTICO
4. PROCESO DE DECISION PLANEACION DEL GRUPO
5. PROCESO DE ACCION EL DESARROLLO DEL PROGRAMA Y
SUS OBJETIVOS (TRATAMIENTO)
6. PROCESO DE EVALUACION RETROALIMENTACION DE LA TEORIA-
PRACTICA- TEORIA.
POÉTICAS Y PRÁCTICAS DEL RECURSO HUMANO
Debe plantearse la necesidad de un código ético del profesional de Recursos Humanos, como punto de partida hacia una mayor identificación de su rol en las organizaciones y la sociedad argentinas. A la vez, facilitará la toma de decisiones y permitirá un desarrollo más consistente y claro para quienes ejercen hoy la profesión y, muy especialmente, en el futuro.
Como si fuera un prólogo
Creo importante puntualizar, en primer término, desde qué lugar escribo para poner sobre la mesa de quien me leyere todas las cartas que necesite y pueda armar su propio juego de pensamientos. Todo texto tiene claves ocultas, aun para el propio autor, pero si se da un caso como éste, que implica abordar algunas reflexiones éticas, por cuestiones de necesaria coherencia se impone hacer un minucioso esfuerzo de honradez, poniendo al descubierto todos los pliegues que el tiempo y las distintas experiencias pudieran haberse formado, más allá de mi voluntad.
En otras palabras, no es posible hablar de ética sin explorar el terreno sobre el cual ha germinado. Por otro lado, el uso de la primera persona singular y plural durante el desarrollo del tema implica un doble compromiso: el de la exposición personal y el de la inclusión tácita de mis colegas, a quienes no les he pedido permiso para referirme a ellos.
No es un dato insignificante que allá, en el fondo de los tiempos, haya elegido una profesión distinta a la actual. Me gradué como Profesor en Letras y dicté Literatura durante muchos años. Tuve oportunidad de participar, en épocas de estudiante, de encendidas discusiones sobre la superioridad de Cortázar sobre Borges o viceversa, cuya finalidad no iba más allá de una gratuita práctica de esgrima intelectual que mezclaba la erudición con chicanas de baja estirpe.
Casi sin transición –sin inducción, diría hoy– pasé a participar de otras luchas con otras finalidades, tan legítimas como aquéllas. Se trataba esta vez de lograr un lugar más elevado en la escala jerárquica o un cliente prometedor. Debido a éste, mi “origen literario”, creo haber conservado –durante todo el tiempo en el que trabajé en los ámbitos empresariales– una cierta mirada de forastero, con los pro y las contra que ésto conlleva.
Estoy cumpliendo casi tres décadas ejerciendo la profesión de Recursos Humanos, dentro de las cuales ejercí paralelamente la docencia universitaria durante más de veinte años, en especial dentro de la carrera de Relaciones del Trabajo de la UBA y luego en Relaciones Laborales de la Universidad de La Matanza. Durante todo ese tiempo hubo muchísimas oportunidades en las que me pregunté sobre mi quehacer. Esas preguntas no iban dirigidas a cómo o qué hacía, sino por qué. Esto es, sobre qué fundamentos y cuál es mi aporte a la sociedad.
No oculto que estas preguntas implican un principio, una toma de posición. Doy por supuesto que una profesión logra sentido en la medida que tenga, como fin último, la sociedad en la que se encuentra incluida.
Seguramente seguiré haciéndome esas preguntas hasta que las conexiones sinápticas empiecen a desvanecerse. Mientras tanto, me apresuro a pagar la deuda contraída con colegas y, en especial, con miles de alumnos con los que compartí distintas experiencias de aprendizaje durante tantos cuatrimestres, planteando una cuestión que muy probablemente los perturbará en el ejercicio de la profesión. Me preocupa su futuro desarrollo profesional, es decir, qué van a poder aportar ellos y, a la vez, que no queden desamparados frente a las decisiones que deberán tomar, tal como sucedió a quienes los antecedimos.
En el lenguaje interno de muchas empresas todavía utilizan el término de “recurso humano” como una simple expresión de inventiva. Todavía no han aprendido que dicha frase debe constituirse en un significante inspirador de un proyecto de creatividad en la administración del trabajo y del empleo. Hoy día la gerencia de los recursos humanos juega un rol relevante, en el desarrollo de las organizaciones. Desde hace aproximadamente dos décadas se ha podido percibir este cambio, es decir su funcionamiento y su investigación han tenido la tendencia en recopilaciones importantes de índices relacionados con la gestión de los recursos humanos y los beneficios obtenidos en su evolución externa. Sin lugar a dudas, que los cambios violentos y turbulentos que han ocurrido en el mundo, las nuevas exigencias del entorno de la “aldea planetaria”, reclaman, como mínimo, que las “aptitudes” y las estrategias internas de la empresa, es decir, la parte central de los actores de los escenarios laborales, en donde los componentes socio-organizativos tienen una relevancia, cada vez mayor; como complementarias de las áreas tradicionales, como son: comerciales, técnicas y económicas.
Como consecuencia de la presión creciente que enfrentan las organizaciones y relacionadas con otras causas de ventajas competitivas y comparativas, como suelen ser la tecnología de los procesos, bienes y servicios, se minimiza en importancia relativa debido a la dinámica divulgación de la información tecnológica. Los resultados de esta realidad las corporaciones mundiales han tratado de estimular grandemente su gestión mediante prácticas gerenciales muy nuevas que tienen que ver directamente con el recurso humano.
Hoy día se pueden encontrar una gran cantidad de literatura, las cuales reafirman entre otros los siguientes hechos: 1º) Existe una gran diferencia entre el desempeño de las organizaciones o fábricas que se pueden considerar que su eficacia está por encima del promedio; 2) Se ha podido comprobar que un elemento significativo de dichas incoherencias es una consecuencia de la administración de la relación patrono-trabajador; 3) Existe una opinión generalizada acerca lo que representan los procedimientos orientados hacia el alto desempeño; 4) Existen resultados contradictorios relacionados de sí lo que constituye “la práctica más eficiente” tiene relación o no con la estrategia corporativa y si dichas políticas interactúan o no en arrojar sus resultados y 5) Hay revelaciones de que la propagación de las normas y procedimientos de trabajo identificados con el alto compromiso y su perseverancia, una vez que se implantan, no son tan considerables como se esperaría, dada su aparente efectividad. Universidades reconocidas mundialmente, así como expertos en la materia, han realizado investigaciones con relación a los numerales anteriores y han llegado a la siguiente conclusión: que existe una gran dificultad que plantean muchos de estos estudios es que, debido a su diseño de muestra representativa, hacer inferencias de causalidad resulta problemático.
Existe la posibilidad que en vez de la gestión financiera sea consecuencia de las normas y políticas de trabajo de alto compromiso, las empresas que van por un buen rumbo tienen una disposición positiva y son más capaces de implementar programas de sugerencias, estimular la participación, ofertar horarios flexibles de trabajo, ofrecer más ciclos de aprendizaje y muchas otras cosas relacionados con la satisfacción intrínseca en el trabajo.
Entre los estudiosos de las prácticas de recursos humanos y el desempeño figura entre otros M. A. Huselid, cuyos resultados de sus investigaciones señalaron que había pocos indicios de complementariedad entre las diversas prácticas internas o entre las prácticas internas y la estrategia de la compañía. Los datos arrojaron que los efectos de las diferentes normas y procedimientos de alto desempeño eran, en buena medida, sumadoras y no dependían de una estrategia en particular. Otros investigadores han afirmado que la complementariedad y la eficacia de las normas y procedimientos, sin tomar en cuenta la estrategia, pueden estar directamente relacionadas con las organizaciones y sus escenarios particulares. A pesar que los diferentes estudios difieren en lo que identifican cuando se valorizan las normas y procedimientos de alto desempeño o de alto compromiso, existe una superposición relevante en los significados comúnmente aceptados de estos términos.
Componentes fundamentales de las características de las prácticas de recursos humanos de alto compromiso o de alto desempeño: descentralización; participación, capacitación general, nivel de competencia, nivel de ingresos, gratificaciones o incentivos, procedimientos de protección legal de derechos, tramo de control, beneficios mayores, actividades sociales y porcentaje sindicalizado, énfasis en la calidad, reducción de diferencias en categorías, trabajadores con competencias múltiples, énfasis en la flexibilidad y en el compromiso de los trabajadores son las dimensiones más significativas de estas prácticas.
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.
Aunque la capacitación (sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización.
También hay que agregar el fenómeno llamado "explosión del conocimiento".
Beneficios de la capacitación de los empleados.
Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones:
· Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
· Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
· Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
· Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
· Crea mejor imagen.
· Mejora la relación jefes – subordinados.
· Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
· Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
· Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
· Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
· Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
· Ayuda a mantener bajos los costos.
· Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:
· Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
· Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
· Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
· Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
· Permite el logro de metas individuales.
· Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:
· Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
· Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
· Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
· Hace viables las políticas de la organización.
· Alienta la cohesión de grupos.
· Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
· Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
Pasos hacia la capacitación y el desarrollo.
Tanto los especialistas en personal como los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. La persona que tiene a cargo esta función (capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor.
Evaluación de las necesidades:
El costo de la capacitación y desarrollo es sumamente alto, cuando se considera en términos globales. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo.
La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos.
Un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación (lanzamiento de nuevos productos). La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicios, tasas elevadas de accidentes de trabajo, niveles bajos de motivación. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación pobre.
Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser detectadas por el departamento de personal o por los supervisores, o pueden plantearse solicitudes espontáneas de capacitación.
Incluso en los casos en los que los empleados se presentan espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles, los directores de capacitación no cuentan con una garantía de que esos cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos:
Identificación de tareas: consiste en evaluar la descripción de un puesto determinado, para identificar sus principales tareas. A continuación, se desarrollan planes específicos.
Encuestas entre los candidatos a capacitación: para identificar las áreas en las que desean capacitarse. La ventaja es que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante.
Técnica de participación total del capacitador y del capacitado: consiste en un método para obtener ideas de un grupo sobre un tema determinado. Se pide a un grupo de capacitadores, gerentes o supervisores que registren en una hoja todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno haya detectado. Después se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra cada aportación. A continuación, los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades de capacitación más importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes.
Las cifras de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, el índice de rotación y las entrevistas de salida ponen de relieve problemas que deben resolverse mediante capacitación y desarrollo. Las necesidades de capacitación también pueden surgir de las entrevistas de planeación de carrera profesional o de las verificaciones de evaluación del desempeño.
Objetivos de capacitación y desarrollo:
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.
Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes.
Contenido del programa:
El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje.
El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Ventajas de la evaluación del desempeño.
Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.
Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.
Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
Preparación de las evaluaciones del desempeño.
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables.
En determinados países de alto nivel de industrialización, se ha llegado incluso a la estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo ramo.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.
jueves, 17 de julio de 2008
viernes, 11 de julio de 2008
Unidad # 05 Cultura y Dinamica Organizacional
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organización, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa.
Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras.
La cultura también se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a través de 6 puntos:
La mitología: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos.
La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formación, proyección. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos.
La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres.
Vestuario: Aquí se define que tan conservadora o liberal es la persona en términos conductuales y comportamentales.
Vivienda: A partir de allí se determina cual es la construcción que hace una cultura de su mundo.
Sociabilización que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, símbolos arquitectura, señales, instituciones.
CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:
Supuestos compartidos – como pensamos aquí
Valores compartidos – En que creemos aquí
Significados compartidos – como interpretamos las cosas
Entendidos compartidos – como se hacen las cosas aquí
Imagen corporativa compartida - como nos ven
DINÁMICA ORGANIZACIONAL
La dinámica Organizacional representa un punto de inflexión en el camino hacia una modernización organizacional que permita dar respuesta a los nuevos desafíos que involucran a la Universidad en acciones propias de una construcción para y desde la sociedad, no tradicionales a las instituciones.
En particular, una de las principales funciones del Área de Dinámica Organizacional es la de articular los diversos factores que intervienen en el diseño, implementación y desarrollo de empresas, definiendo pautas generales para su funcionamiento e identificando modalidades potenciales para la radicación y/o incubación de empresas de base tecnológica. Competen al Área de Dinámica Organizacional una serie de funciones específicas vinculadas al funcionamiento de la empresa que podrían clasificarse en funciones externas, funciones internas, y funciones de enlace:
Funciones Externas
Representa al Rector en la negociación de anexos específicos con empresas e instituciones asociadas a la misma.
Canaliza las comunicaciones formales hacia las empresas e instituciones (presupuestos, plan de negocios, acuerdos específicos, etapas de ejecución).
Representa a la empresa en las interacciones con terceros.
Funciones Internas
Asigna proyectos y provee recursos a las unidades prestadores de servicios científicos y tecnológicos.
Promueve la gestión de proyectos de vinculación y transferencia de tecnologías.
Promueve la creación de empresas innovadoras de base tecnológica (spin-offs y start-ups)
Reporta directamente al Rector sobre el seguimiento de los proyectos.
Funciones de Enlace
Facilita la coordinación entre empresas o instituciones demandantes y grupos prestadores.
Habilita los diálogos técnicos y monitorea la ejecución de los proyectos de investigación, desarrollo y vinculación tecnológica.
Modera en los conflictos que puedan suscitarse entre unidades demandantes y prestadoras.
Unidad # 05 Diseño Organizacional, Funcional y de Capacidades
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Su evolución en el transcurso del tiempo.
Su evolución en el transcurso del tiempo.
Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional,
Enfoque clásico
Enfoque tecnológico de las Tareas
Enfoque ambiental
Reducción de tamaño
En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.
En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas; dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.
Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.
Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.
DISEÑO FUNCIONAL
El Diseño Funcional
El objetivo del diseño funcional es entender el funcionamiento del flujo superficial del agua y esquematizarlo con el objeto esencial de compatibilizar las estructuras de control con el esquema de circulación y manejo usual del establecimiento.
Una descripción más detallada de las tareas involucradas en el diseño funcional sería:
Dirección general del movimiento de las aguas en diseñado en planta sobre el material puesto disponible en el módulo 2, incluyendo las áreas de aporte externas, la circulación interna del agua y los sectores de evacuación locales y externos.
Mapa de caminos externos e internos, potreros, arboledas y otros elementos que han de considerarse durante el diseño funcional de obras.
Diseño en planta del esquema de ordenamiento de los excesos propuesto.
Definición de la funcionalidad de la estructura: Protección, encauzamiento, conducción, expansión, retención, evacuación, infiltración.
Tipo de estructura: clasificadas siguiendo el criterio de como la estructura modifica la circulación del agua: badén simple, canal excavado, badén bordeado de simple circulación, badén bordeado de doble circulación, embalse, alcantarillado, compuerta, puente, etc.
No informará sobre las dimensiones finales, pero deberá reportar observaciones acotadas y recomendará limitantes estructurales a tenerse en cuenta en la etapa de diseño estructural. (p.e.: ancho máximo-mínimo de canal, altura máxima alcanzable en bordos con maquinaria disponible, áreas de suelo de estructura pobre, etc.
El diseño funcional se hará en formato análogo con verificación de campo de ser necesario. Podrá se traducido a formato digital para su más rápida circulación vía internet o email. A tal efecto se utilizará un software y un procedimiento específico que facilitará el cálculo de volúmenes de movimientos de tierra.
El estudio de algunas teorías brinda la oportunidad de detectar elementos que permiten hacer un análisis sobre el origen de las redes organizacionales. Una de ellas lo constituye la teoría de la Evolución , según esta teoría los seres vivos pueden cambiar, originar nuevas especies o extinguirse. Las organizaciones en los actuales tiempos requieren evolucionar y adaptarse para evitar que la obsolescencia de su capacidad las haga desaparecer, ello conlleva a que se relacionen con otras organizaciones en la búsqueda de la evolución requerida.
Las necesidades de relación expuestas por la teoría de la Evolución , permiten explicar, a través de sus argumentos, la emergencia de estructuras que se pueden calificar como redes, básicamente para el alcance de la complementariedad, a través de la evolución de sus estructuras.
La disposición de las organizaciones formando tejidos o tramas, les permite acoplarse a los cambios y ganar oportunidades de mantenerse actualizado en el medio a través de la interacción y de la transferencia que se origina en la relación establecida. De igual manera, la Teoría de la Dependencia , brinda elementos de orden teóricos, que desde su perspectiva, permite explicar la necesidad de las organizaciones de relacionarse, en virtud de que la obtención de recursos minimiza su dependencia (Galaskiewicz, 1985). De este modo, se resalta la tendencia de las organizaciones a relacionarse con otras en la búsqueda de los recursos necesarios.
Debido a que los recursos son escasos, las necesidades relativas, y el deseo de la autonomía institucional es fundamental, las relaciones Interorganizacionales generalmente evolucionan a través de varias etapas de incremento de coordinación funcional e integración (Evan, Klimm, 1980)
En el devenir del siglo XXI, en el colectivo social se ha asumido a las Redes, como una nueva forma de organización, por lo que es importante y determinante la identificación de los elementos que le dan forma a las mismas, así como también las directrices para su conformación, el reconocimiento de las estrategias adecuadas para las redes, los mecanismos de control, etc.
El estudio de las teorías que aportan elementos fundamentales para explicar la conformación de redes como una estructura compleja que beneficia las relaciones entre organizaciones, constituye una base importante para iniciar la identificación de los elementos que detallan su estructura.
DESARROLLO DE CAPACIDADES
Es muy importante para las organizaciones determinar el conocimiento tácito que se halla en los recursos humanos y su conversión en explícito. Estas acciones posibilitan un mayor flujo y transparencia del conocimiento disponible en tiempo real, así como determinar las fortalezas y debilidades existentes en relación con el conocimiento organizacional. Ambas dimensiones del activo son fundamentales para su desempeño, además colabora en la creación de procesos más eficientes y eficaces.
El conocimiento que se encuentra presente en las organizaciones, tanto tácito como explícito, necesita gestionarse eficazmente para lograr resultados beneficiosos. La importancia de la gestión del conocimiento radica en que
El conocimiento se convierte en un elemento clave para la competencia de la organización, porque actualmente una estrategia organizacional debe considerar aspectos como:
El conocimiento de los actores externos (usuarios, proveedores, distribuidores, etc.).
El conocimiento de los procesos.
El conocimiento de los recursos humanos.
La memoria organizacional.
Los activos de conocimiento.
Posibilita producir nuevo conocimiento mediante la experiencia, las actitudes y el cambio en la cultura organizacional.
Facilita la mejora de la comunicación organizacional.
Permite identificar y calificar las fuentes de conocimiento y de transferirlo eficazmente.
Crea condiciones para medir los resultados a partir de los datos, la información y el conocimiento dentro y fuera de la organización.
Acorta el tiempo en los proyectos de planeamiento.
Perfecciona los procesos.
Mejora la utilización de los recursos existentes en la organización.
Posibilita crear un círculo virtuoso del aprendizaje individual y el organizacional.
La gestión de desarrollo de capacidades trata de establecer creativamente caminos, pasos, acciones, para perfeccionar el uso del conocimiento que poseen los miembros la organización; al mismo tiempo, posibilita difundir y utilizar éstos para crear nuevos activos intangibles.
Unidad # 05 Procesos Organizacionales
PROCESOS ORGANIZACIONALES 
Una organización es un conjunto de relaciones por medio de las cuales las personas, bajo la orientación de sus directivos persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos de toma de decisiones denominados planificación. Las metas que se desarrollan en razón de la planificación suelen ser ambiciosas y de largo alcance; Esta planificación se realiza con el fin de estar seguros de que las organizaciones puedan aguantar mucho tiempo, es decir, que tengan una gran capacidad de permanecer o sostenerse en su entorno; Además de esto los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización.
El proceso organizacional es por lo tanto la función administrativa que establece el papel formal que jugará la gente en la organización y determina las reglas bajo las cuales sus integrantes interactuarán.
Un proceso organizacional que tenga significado para las personas debe incluir:
La determinación de las actividades básicas necesarias para lograr los objetivos o metas de la organización.
La agrupación de esas actividades en unidades organizacionales (departamentos, secciones, etc.)
Establecer las posiciones administrativas de esas unidades y las asesorías y apoyos requeridos.
La coordinación de las unidades organizacionales.
Organizar es un proceso gerencial permanente. En la mayoría de las veces la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes quieren. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los integrantes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar:
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas suele conocerse como la departamentalización.
Especificar quién depende de quien en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización.
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y que permitan vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como coordinación.
viernes, 20 de junio de 2008
Unidad # 04 EL C.O. DEL INDIVIDUO
EL INDIVIDUO
El Individuo constituye el sistema social interno de la organización, que está compuesto por personas y grupos tanto grandes como pequeños. Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organización, y ésta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a las personas y no ésta para servir a las organizaciones.
El Individuo constituye el sistema social interno de la organización, que está compuesto por personas y grupos tanto grandes como pequeños. Las personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organización, y ésta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a las personas y no ésta para servir a las organizaciones.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL INDIVIDUO - FUNDAMENTOS
El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las personas. No hay fórmulas sencillas ni prácticas para trabajar con las personas, ni existe una solución ideal ni única para los problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la interacción de las características personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan como será en comportamiento de la persona en determinado ambiente.
Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar como será el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que también se le denomina en muchas oportunidades atmósfera o ambiente organización y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.
Ninguna organización es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivación hacia el trabajo y un compromiso real con la organización, suena muy fácil pero la tarea requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrático que inspire el trabajo de equipo.
HABILIDAD INTELECTUAL DEL INDIVIDUO - AUTOCONOCIMIENTO – AUTORECONOCIMIENTO DEL INDIVIDUO
Acorde a Bennis y Nanus (1995) existen cuatro áreas claves de competencias que se concretizan en cuatro estrategias para desempeñar un liderazgo eficaz. Respecto a la primera: atención mediante la visión, los autores la definen como "crear una mira".
Para elegir un rumbo, el líder debe desarrollar una "imagen mental" en relación a un futuro deseable y posible para la organización. Esta imagen que se puede llamar visión, puede ser tan vaga como un sueño o tan clara como una misión. Es tener la imagen de una condición que sea más deseable y por supuesto que sea mejor que la situación existente. La visión debe articular una proyección de futuro realista, creíble y atractivo para la organización y para las personas que laboran en ellas.
Cuando una organización tiene un claro concepto de su propósito de rumbo y de su futuro, y cuando estas imágenes son compartidas ampliamente por todos sus miembros, estos son capaces de desempeñar sus propios roles, tanto dentro de la organización como dentro de la sociedad de la cual forman parte. Solo así –especifican- se recibirán las recompensas psico-sociales. (Bennis y Nanus, 1995) Otros autores desde su perspectiva al respecto, también destacan la importancia de la visión.
Robert Fritz (1996) plantea que una organización avanza cuando hay una visión clara y entendida ampliamente. Esta crea una tensión entre lo real y lo individual, empujando a las personas a trabajar juntas para reducir la distancia entre ambas.
Por su parte, Robert Starratt (1995) enfatiza en la importancia de institucionalizar la visión, agregando que "no importa que tan inspiradora suene en el papel, ya que el sueño se secará a menos que tome formas concretas en políticas, programas y procedimientos".
Kenneth Blanchard (2001) afirma que el líder afronta el constante reto de desarrollar un conjunto de habilidades y talentos o dones, necesarios para conducir los procesos de cambio e influir en la dirección y magnitud del mismo. Debido a esto, sostiene que, antes de poder ejercer efectivamente su liderazgo sobre otros, es necesario que el líder aprenda a liderarse a sí mismo y desarrolle una serie de habilidades que le permitan dirigir y evaluar el avance de ese desarrollo. Para este autor el verdadero líder es quien diseña y desarrolla acciones que le permitan auto-educarse y perfeccionarse en las virtudes humanas, con lo cual estará sirviendo de modelo para que otros busquen a su vez desarrollarse y desempeñarse con mayor eficacia y calidad tanto a nivel personal como organizacional. Partiendo de esas ideas, el autor señala algunos talentos y habilidades que en su opinión deben desarrollar los líderes en los diferentes ámbitos de sus vidas:
Talentos y Habilidades Personales: incluye auto-confianza, auto-crítica, objetividad y firmeza.
Talentos y Habilidades de Relación: incluye comunicación, serenidad y transparencia, percepción y sensibilidad, empatía, delegación y negociación.
Talentos y Habilidades de Dirección de Equipos: incluye la definición clara de la misión y los valores, la definición de los objetivos y logros, el manejo de juntas, la presencia directiva y las acciones institucionales.
La habilidad o talento de comunicación y convencimiento, referida por este autor, coincide con la segunda área de competencia clave enunciada por Bennis y Nanus (1995) que es precisamente la comunicación, y la cual estos últimos definen como la capacidad del líder para influenciar y organizar significados para los miembros de una organización.
Según estos autores, cuando un líder comunica "significados" a todos los niveles de la organización, está creando una comunidad de aprendizaje, lo que a su vez contribuye a la eficacia de la misma.
Por otra parte, consideran que el líder comunica una irrefutable lucidez en relación a lo que quiere de sus seguidores, lo cual, más que tratarse de una mera comunicación de datos e informaciones, se trata de la forma en que estos se presentan y del significado de los mismos.
Referente a esto, puede decirse que realmente el líder debe ser un comunicador por excelencia, ya que es la comunicación la vía para unir y dirigir al grupo. Él es el encargado de transmitir la visión al resto de los miembros de la organización, imprimiendo en esto optimismo y estimulándolos para vencer los obstáculos, para lo cual deberá dominar varias formas y técnicas de comunicarse. Continuando con el propósito de este artículo encontramos que Larry Spears, responsable del Greenleaf Center for Servant Leadership, quien ha profundizado en las investigaciones realizadas por R.K Greenleaf sobre el liderazgo servidor, y las cuales están basadas en un enfoque transformador de la vida y del trabajo a largo plazo, concluye que en los líderes deben desarrollarse 10 valores:
Escuchar: para poder identificar la voluntad del grupo.
Empatía: para comprender lo que los demás quieren.
Curación: saber poner remedio a los daños que sufren los demás.
Conciencia: esforzarse en mantenerse despierto en función de lo que sucede a su alrededor.
Persuasión: emplear más la persuasión para confiar más en esta capacidad que en la de ejercer el mando.
Conceptualizar: capacidad para asumir grandes retos que superen la realidad diaria.
Previsión: habilidad para prever el resultado probable de una situación.
Administración: asumir el compromiso de administrar bien para servir a las necesidades ajenas.
Crecimiento: el líder confía en el valor de las personas y se compromete a desarrollarlo.
Comunidad: sensibilidad para construir una comunidad en la organización.En posteriores investigaciones a las realizadas con Burt Nanus, Warren Bennis (1999) prosiguió con el examen de las cualidades que definen a los líderes, y dentro de los resultados que obtiene, puntualiza que los lideres se destacan por poseer 7 atributos esenciales:
Competencia Técnica: capacidad para el negocio y el dominio de una rama específica.
Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para la abstracción y el pensamiento estratégico.
Dejar Huellas: legar a los demás una trayectoria de resultados.
Habilidades Sociales o Interpersonales: Habilidades para la comunicación, para delegar y motivar.
Sensibilidad: Habilidad para identificar y cultivar el talento.
Juicio: para tomar decisiones difíciles en poco tiempo y con datos imprecisos y/o ambiguos.
Carácter: cualidades personales que definen quienes somos.
Si comparamos estos atributos con las áreas de competencias claves que el autor señaló junto a Nanus (1995) encontramos que hay una que se mantiene constante: la comunicación, aunque este caso es referida por Bennis dentro de una categoría más amplia como son las habilidades sociales. Que está vinculado con la capacidad intelectual del individuo, y a pesar de que algunos consideren que no es muy necesario tenerla en cuenta en los líderes, se estima que si es de gran importancia.
Autores como Levy Leboyer (1997) ilustran claramente esta posición. Para este autor la inteligencia, entendida como la "aptitud para identificar un problema, analizarlo y utilizar este análisis a fin de resolverlo eficazmente, juega un papel fundamental cuando se trata de resolver tareas complejas". Para este autor, las cualidades intelectuales son cada vez más importantes, a medida que el proceso tecnológico elimina las tareas simples y hace más arduas las demás. Por otra parte, sostiene que de una forma u otra, todas las actividades intelectuales obligan a aprender continuamente nuevos datos, procedimientos y competencias, donde la capacidad de aprender y principalmente de adquirir nuevas competencias, está fuertemente ligada a la inteligencia. Argumenta además este punto de vista citando a Hunter y Hunter (1984) quienes refieren que "la inteligencia está también vinculada con la capacidad del sujeto para sacar partido de las experiencias por las que pasa para construir competencias".
EL APRENDIZAJE
El Aprendizaje Organizacional ha sido estudiado por un amplio número de teóricos e investigadores de escuelas y disciplinas divergentes. Todos ellos tienen diferentes puntos de vista pero llegan a conclusiones similares, entre ellas la más importante: El Aprendizaje Organizacional genera innovación y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y actitudes del personal que integra las organizaciones.
Las organizaciones tienen la facultad de aprender a través de los individuos que la conforman, por lo tanto, la formación y el desarrollo de las personas son un elemento fundamental en el andamiaje del AO. Sin excepción los procesos de aprendizaje organizacional se han dado como movimientos defensivos ante cambios al interior de las organizaciones, motivados por variaciones de su entorno. Argyris y Schon sostienen que básicamente las organizaciones que desarrollan el aprendizaje organizacional inician con simples procesos antirutinarios, que no cuestionan la estructura de la organización, sus interrelaciones con el entorno, sus valores o sus procesos de toma de decisiones. Luego se adentra en un segundo nivel en el que se busca la reestructuración organizacional, siempre partiendo desde el aprendizaje individual, y que cuestiona la racionalidad detrás de las acciones.
El Aprendizaje Organizacional genera, primeramente, la posibilidad de pensar un nuevo diseño de la organización, ya que permite integrar los factores individuales, organizacionales y ambientales. Lo anterior requiere no sólo de cambios en la estructura, sino de cambios en la mentalidad. -- El modelo japonés es un ejemplo del éxito que genera la creación de conocimiento reflejado en nuevos productos, ideas y diseños. Drucker dice que las empresas que no se sometan a ejercicios profundos y serios de destrucción creativa no podrán ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse a los nuevos mercados y a los nuevos clientes-- Lo que realmente busca el proceso de AO es encontrar el equilibrio, la brillantez y el talento individual, la innovación y el trabajo en grupo, para llegar a la integración entre las diferentes funciones logrando la totalidad productiva.
Drew propone siete actividades básicas para administrar el conocimiento y para lograr el auto-conocimiento organizacional que se requiere para llevar adelante un proceso benéfico, estas son:
Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los grupos de investigación y desarrollo.
Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas.
Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a través de la capacitación o informalmente en los procesos de socialización del trabajo.
Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y presentaciones, etc.
Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.
Probar la validez del conocimiento actual.
Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a través del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento.
Es muy importante conocer muy bien el interior de la organización, sus diferentes procesos, sinergias y diferencias. Pero no se debe dejar de lado a los individuos que conforman las empresas.
TEORÍAS DEL APRENDIZAJE
Diversas teorías nos ayudan a comprender, predecir, y controlar el comportamiento humano y tratan de explicar como los sujetos acceden al conocimiento. Su objeto de estudio se centra en la adquisión de destrezas y habilidades, en el razonamiento y en la adquisición de conceptos.
Por ejemplo, la teoría del condicionamiento clásico de Pávlov: explica como los estímulos simultáneos llegan a evocar respuestas semejantes, aunque tal respuesta fuera evocada en principio sólo por uno de ellos. La teoría del condicionamiento instrumental u operante de Skinner describe cómo los refuerzos forman y mantienen un comportamiento determinado. Albert Bandura describe las condiciones en que se aprende a imitar modelos. La teoría Psicogenética de Piaget aborda la forma en que los sujetos construyen el conocimiento teniendo en cuenta el desarrollo cognitivo. La teoría del procesamiento de la información se emplea a su vez para comprender cómo se resuelven problemas utilizando analogías y metáforas.
Según LAKATOS (1978), cuando reúne tres condiciones:
Tener un exceso de contenido empírico con respecto a la teoría anterior, es decir, predecir hechos que aquella no predecía.
Explicar el éxito de la teoría anterior, es decir, explicar todo lo que aquella explicaba.
Lograr corroborar empíricamente al menos una parte de su exceso de contenido.
Por consiguiente, lo que caracteriza una buena teoría -o, en la terminología de LAKATOS, programa de investigación progresivo- es su capacidad para predecir e incorporar hechos nuevos, frente a aquellas otras teorías –o programa de investigación regresivo- que se limitan a explorar lo ya conocido. Un programa puede ser progresivo teóricamente –cuando realiza predicciones nuevas aunque no sean corroboradas –o empíricamente cuando corrobora alguna de las predicciones. Además, la valoración que se haga de un programa en cada circunstancia histórica dependerá de las predicciones que logre realizar entonces. Un programa progresivo puede dejar de serlo cuando agota su capacidad predictiva y se muestra incapaz de extenderse hacia nuevos dominios. Y, a la inversa, un programa regresivo puede convertirse en progresivo si logra hacer nuevas predicciones parcialmente corroboradas.
LAKATOS (1978) piensa que una nueva teoría se impondrá sobre otra vigente cuando, además de explicar todos los hechos relevantes que ésta explicaba, se enfrente con éxito a algunas de las anomalías de las que la teoría anterior no podrá darse cuenta. Así se asegura una continuidad entre las teorías sucesivas, ya sea dentro de un mismo programa o familia de teorías (LAUDAN, 1977) o en programas diversos. Esta continuidad es consistente.
A decir de LAKATOS, sólo se pueden decidir los méritos relativos de dos programas de investigación, "retrospectivamente".
Las teorías del aprendizaje tratan de explicar como se constituyen los significados y como se aprenden los nuevos conceptos.
Un concepto puede ser definido buscando el sentido y la referencia, ya sea desde arriba, en función de la intensión del concepto, del lugar que el objeto ocupa en la red conceptual que el individuo posee; o desde abajo, haciendo alusión a sus atributos. Los conceptos nos sirven para limitar el aprendizaje, reduciendo la complejidad del entorno; nos sirven para identificar objetos, para ordenar y clasificar la realidad, nos permiten predecir lo que va a ocurrir.
Hasta hace poco, los psicólogos suponían, siguiendo a Mill y a otros filósofos empiristas, que las personas adquirimos conceptos mediante un proceso de abstracción (teoría inductivista) que suprime los detalles idiosincrásicos que difieren de un ejemplo a otro, y que deja sólo lo que se mantiene común a todos ellos. Este concepto, llamado prototipo, está bien definido y bien delimitado y tiene sus referentes en cada uno de sus atributos En consecuencia, la mayoría de los experimentos han utilizado una técnica en la cual los sujetos tienen que descubrir el elemento común que subyace a un concepto.
Los conceptos cotidianos, en cambio, no consisten en la conjunción o disyunción de características, sino más bien en relaciones entre ellas. Otro aspecto de los conceptos de la vida diaria es que sus ejemplos puede que no tengan un elemento común. Wittgenstein en sus investigaciones filosóficas: sostuvo que los conceptos dependen, no de los elementos comunes, sino de redes de similitudes que son como las semejanzas entre los miembros de una familia.
Los conceptos cotidianos no son entidades aisladas e independientes, están relacionados unos con otros. Sus límites están establecidos, en parte, por la taxonomía en que aparecen. Las relaciones más claras son las jerarquías generadas mediante la inclusión de un concepto dentro de otro.
Existen dos vías formadoras de conceptos: mediante el desarrollo de la asociación (empirista) y mediante la reconstrucción (corriente europea).
Para la corriente asociacionista no hay nada en el intelecto que no haya pasado por los sentidos. Todos los estímulos son neutros. Los organismos son todos equivalentes. El aprendizaje se realiza a través del proceso recompensa-castigo (teoría del conductismo: se apoya en la psicología fisiológica de Pavlov). Es antimentalista. El recorte del objeto está dado por la conducta, por lo observable. El sujeto es pasivo y responde a las complejidades del medio.
Para las corrientes europeas, que están basadas en la acción y que tienen uno de sus apoyos en la teoría psicogenética de Piaget, el sujeto es activo. Los conceptos no se aprenden sino que se reconstruyen y se van internalizando. Lo importante es lo contextual, no lo social.
Las corrientes del procesamiento de la información tienen algo de ambas. El sujeto no es pasivo. Aparece un nuevo recorte del objeto: la mente y sus representaciones. Las representaciones guían la acción. Los estados mentales tienen intencionalidad. El programa, que tiene en su núcleo la metáfora del ordenador, es mentalista; privilegia la memoria.
LIDERAZGO
No todos los gerentes son líderes, ni todos los líderes son gerentes, ni existe tampoco un solo estilo único de liderazgo efectivo por sí mismo, pero necesariamente un buen gerente debe ser un líder capaz de influenciar las conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia el logro de los objetivos de la organización. Cabe en este momento hacer un alto para definir algunos términos que se consideran importantes para establecer la relevancia de una buena gerencia de manera tal que una organización logre sus metas con eficiencia y eficacia.
El liderazgo envuelve algo más que esgrimir el poder y ejercer la autoridad. El líder debe poseer ciertas características y estas características pueden afectar a su vez la capacidad para llevar a cabo varios roles o conductas de dirección.
Las personas encargadas de dirigir una organización, de supervisar un grupo de trabajo, las personas que tienen la responsabilidad de asumir un liderazgo deben poseer ciertas características personales que ayudan en gran medida a llevar esa tarea de una manera más eficiente deben ser personas con:
Capacidad para usar el poder con eficacia y de modo responsable. El liderazgo implica influir en el grupo para el logro de objetivos, y es de suma importancia que esta influencia que se ejerce en el grupo se haga de forma tal que conduzca realmente a satisfacer las necesidades que tenga la organización, sin que estos vayan en detrimento de la satisfacción de las necesidades o intereses que puedan tener las personas que en ella laboran.
Con capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos y en situaciones diferentes. Una organización es un sistema social y el trabajador es, sin duda, el elemento más importante dentro del mismo. El trabajador no es una simple herramienta, sino una personalidad compleja que interactúa en una situación de grupo que, con frecuencia, resulta difícil de comprender, os problemas humanos pueden interferir en el logro de los objetivos de una organización, es por ello que hay que disminuirlos hasta su más mínima expresión, esto con motivación entre otras cosas una buena comunicación.
Capacidad para inspirar y capacidad para actuar en forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas.
Como puede deducirse de lo antes señalado, no es un trabajo fácil el mantener una organización funcionando de una manera correcta, manteniendo la eficiencia y la eficacia.
En una organización intervienen muchos elementos que deben estar bien coordinados para el logro de los objetivos de la misma, no en vano se dice que una organización es lo que las personas hacen de ella, o mejor dicho una organización refleja lo que son las personas que en ella laboran.
No hay duda que el elemento fundamental, indispensable de una organización es la persona, quien dirige una organización debe constituirse en líder, otras de las características que debe poseer es espíritu de equidad, iniciativa, eficiencia organizativa, rectitud profesional, capacidad para desarrollar los procesos administrativos, capacidad para consultar y orientar, capacidad para compartir responsabilidades, delegar, capacidad para cumplir normas.
LIDERAZGO EFECTIVO
Un líder es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta común. Pero si el hecho de ser gerente no le convierte en líder, es importante preguntarse ¿qué será lo que nos convierte en lideres que no se logra solamente siendo gerentes en una compañía?, esto es importante tenerlo claro debido a que se ha creado un paradigma sobre la base de este tratado, que hace pensar a muchos que siendo gerentes se es líder, lo cual es mentira, no siempre se es líder y gerente, pero si se puede ser líder sin ser gerente. La efectividad del gerente para construir un liderazgo, o de un líder para mantenerlo, mejorarlo y aprovecharlo depende de las habilidades que se deben desarrollar a medida que se extiendan las dimensiones intrapersonales e interpersonales. El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el liderazgo, sin embargo, muchas veces se es carismático y no precisamente líder, sin embargo, esta cualidad no es mala y por el contrario se puede complementar con las siguientes habilidades que debe poseer un líder para ser efectivo:
Intuición: conozca sus cualidades y las de su equipo de trabajo, utilícelas. Un líder debe conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.
Honestidad: un líder no será eficaz si sus subordinados y sus superiores no confían en él. Debe estar en capacidad de mantener sus palabras y de realizar una gestión integra y confiable, que demuestre la capacidad que posee para ocupar el cargo que desempeña y el rol que ejerce.
Seguridad: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensación de que está constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguirá crear un ambiente de desconfianza. Conozca lo que sucede en su empresa, pero no presione, ni espíe a sus empleados esto los decepcionará y convertirá a usted en un policía.
Sea signo de admiración: como líder, su vida pública y privada debería ser ejemplar. Adiestre con su ejemplo. Un líder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una pérdida de respeto.
Finalmente cree una brújula de seguridad en su ambiente de trabajo que este llena de principios, pensamientos sistémicos, razonamientos estratégicos, responsabilidades por resultados, preocupación por la calidad y el orden, desarrollo de otros, motivación al logro impacto e influencia en los demás mediante estrategias de persuasión.
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Todas las organizaciones persiguen unas metas que orientan su acción y que permiten dar coherencia a su actividad. Cuando se habla de metas, valores, objetivos, finalidades o propósitos, se está definiendo lo que pretende la organización, lo que quiere conseguir. Al mismo tiempo se describe lo que es importante para ella y el sentido que tienen determinadas opciones. Diversos autores consideran que los valores son el origen y guía de toda la organización. Para Mayntz, "objetivo" parece indicar algo de la organización misma y puesto por su propia voluntad. "Fin", en cambio, nos da la idea de un instrumento, nos hace suponer algo impuesto desde fuera. Objetivo es algo a lo que se aspira y que tal vez será alcanzado un día, por tanto, una prestación continuada. Por otra parte, los propósitos, tienen aquí un carácter específico, bien podrían considerarse como delimitaciones y concreciones de los objetivos generales establecidos por la organización. Merece también la atención diferenciar entre objetivos y funciones, pues con frecuencia las funciones llegan a caracterizarse como objetivos. Si entendemos como función de una organización la acción que ejerce dentro del sistema social que la abarca, un objetivo sólo constituye una función cuando la acción propuesta y la acción
El análisis de los objetivos de las instituciones parece fundamental no sólo para clarificar su sentido sino incluso para el establecimiento de criterios diferenciadores. Este estudio también ha servido para diferenciar organizaciones, de acuerdo a la estabilidad de sus planteamientos o a la forma como se definen: organizaciones rígidas o dinámicas, organizaciones autogestionarias, cogestionarias, participativas, autócratas, etc.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar, precedido de una transformación de como se piensa y siente.
El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma única y a menudo nueva de percepción, es un cambio radical.
El líder demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.
Un líder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación.
Un líder sabe que el desempeño debe siempre acelerarse.
La verdadera transformación requiere un acto de voluntad: La libre decisión de convertirse en adulto y en un ser humano maduro.
Liderazgo significa GRANDEZA, que a su vez significa el RENUNCIAR A LA MEDIOCRIDAD para SIEMPRE.
La verdadera motivación resulta del sentido de orgullo, honor, autoestima y valor propio.
La gente trabajará para disfrutar sus logros, desarrollar su potencial y porque su auto respeto lo demanda.
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