sábado, 19 de julio de 2008
Unidad VI Diseño Organizacional y Comportamiento del Empleado
Unidad I Desarrollo Organizacional
Unidad II Teorias de la Organización
Unidad III El Cambio
Unidad IV C.O. del Individuo
viernes, 18 de julio de 2008
Unidad # 06 Diseño Organizacional Y Comportamiento del Empleado
DISEÑO ORGANIZACIONAL Y COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO
Su evolución en el transcurso del tiempo.
Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional,
Enfoque clásico
Enfoque tecnológico de las Tareas
Enfoque ambiental
Reducción de tamaño
En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.
En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas; dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.
Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.
Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.
En el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar como será el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que también se le denomina en muchas oportunidades atmósfera o ambiente organización y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.
Ninguna organización es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivación hacia el trabajo y un compromiso real con la organización, suena muy fácil pero la tarea requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrático que inspire el trabajo de equipo.
El proceso de socialización en el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cómo sea ese proceso de socialización a lo largo de la vida será más fácil o más difícil la adaptación del hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa que (según Chester I. Bernard) " un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas". En el aspecto de coordinación consciente de esta definición están incorporados cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinación de esfuerzos, un objetivo común, la división del trabajo y una jerarquía de autoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organización.
Su evolución en el transcurso del tiempo.
Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional,
Enfoque clásico
Enfoque tecnológico de las Tareas
Enfoque ambiental
Reducción de tamaño
En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.
En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas; dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.
Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.
Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.
En el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar como será el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que también se le denomina en muchas oportunidades atmósfera o ambiente organización y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.
Ninguna organización es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello constituye su cultura.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivación hacia el trabajo y un compromiso real con la organización, suena muy fácil pero la tarea requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrático que inspire el trabajo de equipo.
El proceso de socialización en el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cómo sea ese proceso de socialización a lo largo de la vida será más fácil o más difícil la adaptación del hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa que (según Chester I. Bernard) " un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas". En el aspecto de coordinación consciente de esta definición están incorporados cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinación de esfuerzos, un objetivo común, la división del trabajo y una jerarquía de autoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organización.
HERRAMIENTAS Y TECNICAS PARA ESTUDIAR EL C.O.
El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:
· Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
· Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
· Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
· Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
· Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
El comportamiento organizacional es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que las personas —individual y grupalmente— actúan en las organizaciones. Trata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad. El comportamiento organizacional es una disciplina científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que la información sobre
La ciencia comparte cuatro objetivos como importantes los cuales se mencionaran a continuación. esto son heramientas para estudiar el comportamiento organizacional.
1 describir cómo se comportan las personas en condiciones distintas. Esto permite al administrador comunicarse utilizando un lenguaje común respecto del comportamiento humano ante el desempeño del trabajo.
2 Entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los administradores deben comprender acerca del comportamiento de sus empleados y entender las razones subyacentes
3 Predecir el comportamiento futuro de los empleados. Los administradores deben tener la capacidad de predecir cuáles empleados serán dedicados y productivos, y cuáles se caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en determinado momento.
4 Controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo. Los administradores son responsables de los resultados de rendimiento, por lo que les interesa de manera vital tener efectos en el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo y la productividad de los empleados.
El propósito de un investigador de laboratorio del comportamiento organizacional consiste en verificar los efectos de una o mas variables interdependientes (manipuladas) en una o más variables dependientes (medidas)
Ventajas: La capacidad del investigador de controlar las variables dependientes e independientes es típica de los experimentos de laboratorio.
Desventajas: Se ha observado en diversas situaciones que el investigador, al conocer la hipótesis del estudio, puede influir inconcientemente en los resultados.
SISTEMAS ORGANIZACIONALES
Hoy en día es muy común describir a las organizaciones como "orgánicas". Supuestamente esto significa que ya no las vemos como máquinas, lo que fue la visión dominante de las organizaciones, personas y del universo durante los últimos trescientos años. Sin embargo, ¿se parecen las actuales prácticas organizacionales a aquellas que usa la vida? ¿Se sienten más vivos los recientes procesos de cambio organizacional? De lo que hemos observado, "orgánico" es la nueva palabra de moda que describe los procesos organizacionales que no han cambiado. Estos procesos siguen siendo fundamentalmente mecánicos. En ninguna parte se manifiesta mejor que en la forma de enfocar el cambio organizacional.
La vida cambia sus formas de organización utilizando un proceso completamente diferente. Ya que las organizaciones humanas están compuestas por seres vivos, se dice que el proceso de cambio de la vida es también una fiel descripción de cómo está ocurriendo ahora el cambio en las organizaciones. Este proceso no puede describirse a través de incrementos claros. Esto ocurre en las confusas estructuras de las relaciones, las redes, que caracterizan a todos los sistemas vivos. No existen etapas simples o loops causales fáciles. En general la comunicación y el cambio ocurren rápidamente pero en forma invisible, encubierto por la densidad de las relaciones recíprocas. Si las organizaciones se comportaran como sistemas vivos, esta descripción de cómo cambia un sistema vivo debería ser conocido para usted.
Alguna parte del sistema (el sistema puede ser cualquier cosa, una organización, una comunidad, una unidad comercial) observa algo. Puede ser en un memorándum, un comentario casual, un informe noticioso. Elige ser perturbado por eso. "Elige" es la palabra clave, la libertad de ser o no perturbado pertenece a los sistemas vivos. Nadie le puede decir a un sistema vivo qué le perturbará (aunque siempre lo intentamos). Si opta por preocuparse, toma la información y la hace circular rápidamente a través de sus redes. A medida que circula la preocupación, otros la toman y la amplifican. La información crece, cambia, se tergiversa, pero en todo momento acumula más y más significado. La información puede llegar a tener una importancia tal que el sistema no puede abordar esto en su estado actual. Sólo después de esto, el sistema comienza a cambiar. Por el sólo significado de la información, está obligado a abandonar sus actuales creencias, estructuras, patrones, valores. No puede utilizar su pasado para que esta nueva información tenga sentido. El sistema realmente debe abandonar todo, sumergiéndose en un estado de confusión e incertidumbre que se siente como un caos, un estado que siempre se siente terrible. Sin embargo, luego de este quiebre, de haber abandonado todo lo que antes era necesario, el sistema es ahora capaz de reorganizarse en una forma nueva. Finalmente, está abierto al cambio. Comienza a reorganizarse en cuanto a nuevas interpretaciones, nuevos significados. Se vuelve a crear con nuevos discernimientos sobre qué es lo verdadero y lo importante. Se transforma en algo diferente ya que entiende el mundo de una manera diferente. Se transforma en algo nuevo ya que se vio forzado a abandonar lo antiguo. Y paradójicamente, como todos los sistemas vivos, ha cambiado debido a que esto era la única forma que veía para lograr su preservación. Si ustedes reflexionan sobre la gran diferencia entre estas dos descripciones relativas a cómo ocurre el cambio en una máquina y en un sistema vivo, podrán entender la gran tarea que nos espera. Necesitamos entender mejor los procesos por los que pasa un sistema vivo para transformarse, y luego de entender eso, volver a analizar todo esfuerzo de cambio que emprendemos. Nos gustaría describir más detalladamente estos procesos que utiliza la vida y sus consecuencias en las prácticas de cambio organizacional.
Todo ser vivo, cada microbio, cada persona, se desarrolla y cambia debido a que tiene la libertad de crear y preservarse. La libertad de crearse a sí mismo es la libertad fundamental de toda la vida. Una definición actual de vida en biología dice que algo está vivo si es capaz de autoproducirse. La palabra es autopoyesis, de la misma raíz de poesía. Cada ser vivo es autor de su propia existencia y sigue creándose a sí mismo a lo largo de toda su trayectoria de vida. En el pasado, pensábamos en la libertad como una idea política, o reflexionábamos sobre el libre albedrío como un concepto espiritual. Sin embargo, ahora aparece en biología como una condición de vida inalienable. La vida se da a sí misma la libertad de llegar a existir, y sin esa libertad para crear no hay vida.
BASES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La definición de Zerilli: "es el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades; factores materiales y funciones con vistas a la consecución de objetivos". La presente concepción no se centra en la definición de puestos ni en la distribución y orden en que está compuesta la organización, en donde se da un sentido estático, inamovible y restringido al concepto de estructura, que no corresponde al sentido dinámico con el que caracterizamos la organización. De cualquier manera, la estructura, es la parte más estable de las organizaciones.
Considerar la estructura de las instituciones presupone los siguientes planteamientos:
La relación objetivos-estructuras no puede calificarse de directa y mimética. En realidad, existen factores socio-culturales que determinan el carácter probabilístico de la relación entre objetivos y estructura.
Aunque parece lógico pensar que el diseño de la estructura debe ser coherente con los objetivos, no siempre es planificable. Una organización plenamente desarrollada y en funcionamiento representa la traducción de un objetivo en estructuras y procesos independientemente de cómo se realice, y de lo adecuada que sea la traducción.
Los problemas de las organizaciones también son estructurales y radican fundamentalmente en lograr una adecuada relación entre las diferentes partes.
La estructura imprime carácter de estabilidad a las organizaciones y, por tanto, es garantía de permanencia. De alguna manera les da personalidad, si bien constituye también un factor generador de resistencias al cambio.
TRABAJO EN GRUPO Y CONDICIONES FISICAS PARA EL TRABAJO EN GRUPO
FORMACIÓN El proceso comienza con la motivación para formarlo. El esta motivado para formar el grupo por que trabaja con el método es decir la gente tiene confianza en él y ésta seguro de si mismo como persona y profesional. Pero debe conocer mediante entrevistas o en la primera reunión.
En instituciones donde se trabaja preferentemente con ese método, los clientes de de caso individual son derivados a grupos. Es difícil determinar sin un análisis minucioso del cliente, cuál es el grupo que le conviene. El cliente llega muchas veces por un problema acuciante que no es el real genérico, u ofrece resistencia que desea grupo recreativo cuando en realidad necesita un terapéutico. Aún no hemos alcanzado el nivel cultural deseable en el cual tratamiento en grupo no sea identificado como tratamiento de enfermos mentales.
CONFLICTONingún grupo puede ser tan armonioso, pues entonces no podríamos hablar de proceso y estructura a sus ves, al acumular las tensiones no olvidadas o solo parcialmente olvidadas; en ves de permitir el ajuste de las condiciones cambiantes, conduce a la rigidez de la estructura y crea posibilidades de una explosión catastrófica.
El conflicto toma formas de oposición, cuando los miembros se convirtieron en adversarios; de competición al orientarse hacia la obtención de un bien deseado individualmente o de alianza para fortalecer en la oposición.
ORGANIZACIÓN Organizarse significa desarrollar la capacidad de auto dirigirse síntomas que señalan que el grupo ha entrado en esta etapa son la, la división del trabajo, la aparición del líder sociológico de grupo, la adquisición la mayor responsabilidad por parte de los miembros, la identificación con el grupo expresada en ?nosotros? ?nuestro grupo?, y una serie de rituales y símbolos. Se ha producido una progresión del grupo hacia los objetivos; reduciéndose la aceptación y la pertinencia, el ajuste entre expectativas y realidad de la grupo.El grupo organizado tiende a cerrarse, consolidando su unidad. Esto sitien es positivo implica en riesgo de crear barreras a la comunicación.
INTEGRACIÓNSe dice que el grupo esta integrado o cohesionado, cuando hay diferentes estructuras parciales o roles se hallan suficientemente ajustados entre si. El grupo funciona como una unidad. Las relaciones interpersonales son primarias o próximas a serlo.
El grupo ha llegado a la madures, existen pocos cambios. El Liderazgo esta repartido entre todos sus miembros.
DECLINACIÓN O MUERTE
A pesar del buen nivel de madures, en un momento dado disminuido interés de los miembros, los que se orientan a otras actividades (cambio de trabajo, de estado civil, de lugar de residencia, estudio etc.), con lo que comienza una declinación del proceso, de la disminución de miembros, etapa que es natural a todo grupo, que no debe ser interpretada como fracaso por el grupo. Si desean continuar deben pasar otro grupo o reintegrarlo cambiando su proceso y sus objetivos y permitiendo el ingreso de otros miembros. El término de cada etapa evolutiva de la vida humana señala el fin del grupo.
Como un grupo no puede desarrollarse sin recursos, estos deben quedar identificados antes de iniciar actividades. Debido a que el programa dependera en gran medida de los recursos con los que cuenta, hay que señalar su duracion, aun cuando el grupo termine siendo autosuficiente.
Debido a que todo grupo sergu de una necesidad, es indispensable señalar y ejecutar un sistema de evaluacion que nos permita conocer los resultados de la accion, modificando errores y conceptos atraves de la retroalimentacion.Sintetizando, se puede resumir lo siguiente:
1. CONCEPTO DE LA IDEA
2. PROCESO DE CONOCIMIENTOS INVESTIGACION
3. PROCESO DE REFLEXION ANALISIS DIAGNOSTICO
4. PROCESO DE DECISION PLANEACION DEL GRUPO
5. PROCESO DE ACCION EL DESARROLLO DEL PROGRAMA Y
SUS OBJETIVOS (TRATAMIENTO)
6. PROCESO DE EVALUACION RETROALIMENTACION DE LA TEORIA-
PRACTICA- TEORIA.
POÉTICAS Y PRÁCTICAS DEL RECURSO HUMANO
Debe plantearse la necesidad de un código ético del profesional de Recursos Humanos, como punto de partida hacia una mayor identificación de su rol en las organizaciones y la sociedad argentinas. A la vez, facilitará la toma de decisiones y permitirá un desarrollo más consistente y claro para quienes ejercen hoy la profesión y, muy especialmente, en el futuro.
Como si fuera un prólogo
Creo importante puntualizar, en primer término, desde qué lugar escribo para poner sobre la mesa de quien me leyere todas las cartas que necesite y pueda armar su propio juego de pensamientos. Todo texto tiene claves ocultas, aun para el propio autor, pero si se da un caso como éste, que implica abordar algunas reflexiones éticas, por cuestiones de necesaria coherencia se impone hacer un minucioso esfuerzo de honradez, poniendo al descubierto todos los pliegues que el tiempo y las distintas experiencias pudieran haberse formado, más allá de mi voluntad.
En otras palabras, no es posible hablar de ética sin explorar el terreno sobre el cual ha germinado. Por otro lado, el uso de la primera persona singular y plural durante el desarrollo del tema implica un doble compromiso: el de la exposición personal y el de la inclusión tácita de mis colegas, a quienes no les he pedido permiso para referirme a ellos.
No es un dato insignificante que allá, en el fondo de los tiempos, haya elegido una profesión distinta a la actual. Me gradué como Profesor en Letras y dicté Literatura durante muchos años. Tuve oportunidad de participar, en épocas de estudiante, de encendidas discusiones sobre la superioridad de Cortázar sobre Borges o viceversa, cuya finalidad no iba más allá de una gratuita práctica de esgrima intelectual que mezclaba la erudición con chicanas de baja estirpe.
Casi sin transición –sin inducción, diría hoy– pasé a participar de otras luchas con otras finalidades, tan legítimas como aquéllas. Se trataba esta vez de lograr un lugar más elevado en la escala jerárquica o un cliente prometedor. Debido a éste, mi “origen literario”, creo haber conservado –durante todo el tiempo en el que trabajé en los ámbitos empresariales– una cierta mirada de forastero, con los pro y las contra que ésto conlleva.
Estoy cumpliendo casi tres décadas ejerciendo la profesión de Recursos Humanos, dentro de las cuales ejercí paralelamente la docencia universitaria durante más de veinte años, en especial dentro de la carrera de Relaciones del Trabajo de la UBA y luego en Relaciones Laborales de la Universidad de La Matanza. Durante todo ese tiempo hubo muchísimas oportunidades en las que me pregunté sobre mi quehacer. Esas preguntas no iban dirigidas a cómo o qué hacía, sino por qué. Esto es, sobre qué fundamentos y cuál es mi aporte a la sociedad.
No oculto que estas preguntas implican un principio, una toma de posición. Doy por supuesto que una profesión logra sentido en la medida que tenga, como fin último, la sociedad en la que se encuentra incluida.
Seguramente seguiré haciéndome esas preguntas hasta que las conexiones sinápticas empiecen a desvanecerse. Mientras tanto, me apresuro a pagar la deuda contraída con colegas y, en especial, con miles de alumnos con los que compartí distintas experiencias de aprendizaje durante tantos cuatrimestres, planteando una cuestión que muy probablemente los perturbará en el ejercicio de la profesión. Me preocupa su futuro desarrollo profesional, es decir, qué van a poder aportar ellos y, a la vez, que no queden desamparados frente a las decisiones que deberán tomar, tal como sucedió a quienes los antecedimos.
En el lenguaje interno de muchas empresas todavía utilizan el término de “recurso humano” como una simple expresión de inventiva. Todavía no han aprendido que dicha frase debe constituirse en un significante inspirador de un proyecto de creatividad en la administración del trabajo y del empleo. Hoy día la gerencia de los recursos humanos juega un rol relevante, en el desarrollo de las organizaciones. Desde hace aproximadamente dos décadas se ha podido percibir este cambio, es decir su funcionamiento y su investigación han tenido la tendencia en recopilaciones importantes de índices relacionados con la gestión de los recursos humanos y los beneficios obtenidos en su evolución externa. Sin lugar a dudas, que los cambios violentos y turbulentos que han ocurrido en el mundo, las nuevas exigencias del entorno de la “aldea planetaria”, reclaman, como mínimo, que las “aptitudes” y las estrategias internas de la empresa, es decir, la parte central de los actores de los escenarios laborales, en donde los componentes socio-organizativos tienen una relevancia, cada vez mayor; como complementarias de las áreas tradicionales, como son: comerciales, técnicas y económicas.
Como consecuencia de la presión creciente que enfrentan las organizaciones y relacionadas con otras causas de ventajas competitivas y comparativas, como suelen ser la tecnología de los procesos, bienes y servicios, se minimiza en importancia relativa debido a la dinámica divulgación de la información tecnológica. Los resultados de esta realidad las corporaciones mundiales han tratado de estimular grandemente su gestión mediante prácticas gerenciales muy nuevas que tienen que ver directamente con el recurso humano.
Hoy día se pueden encontrar una gran cantidad de literatura, las cuales reafirman entre otros los siguientes hechos: 1º) Existe una gran diferencia entre el desempeño de las organizaciones o fábricas que se pueden considerar que su eficacia está por encima del promedio; 2) Se ha podido comprobar que un elemento significativo de dichas incoherencias es una consecuencia de la administración de la relación patrono-trabajador; 3) Existe una opinión generalizada acerca lo que representan los procedimientos orientados hacia el alto desempeño; 4) Existen resultados contradictorios relacionados de sí lo que constituye “la práctica más eficiente” tiene relación o no con la estrategia corporativa y si dichas políticas interactúan o no en arrojar sus resultados y 5) Hay revelaciones de que la propagación de las normas y procedimientos de trabajo identificados con el alto compromiso y su perseverancia, una vez que se implantan, no son tan considerables como se esperaría, dada su aparente efectividad. Universidades reconocidas mundialmente, así como expertos en la materia, han realizado investigaciones con relación a los numerales anteriores y han llegado a la siguiente conclusión: que existe una gran dificultad que plantean muchos de estos estudios es que, debido a su diseño de muestra representativa, hacer inferencias de causalidad resulta problemático.
Existe la posibilidad que en vez de la gestión financiera sea consecuencia de las normas y políticas de trabajo de alto compromiso, las empresas que van por un buen rumbo tienen una disposición positiva y son más capaces de implementar programas de sugerencias, estimular la participación, ofertar horarios flexibles de trabajo, ofrecer más ciclos de aprendizaje y muchas otras cosas relacionados con la satisfacción intrínseca en el trabajo.
Entre los estudiosos de las prácticas de recursos humanos y el desempeño figura entre otros M. A. Huselid, cuyos resultados de sus investigaciones señalaron que había pocos indicios de complementariedad entre las diversas prácticas internas o entre las prácticas internas y la estrategia de la compañía. Los datos arrojaron que los efectos de las diferentes normas y procedimientos de alto desempeño eran, en buena medida, sumadoras y no dependían de una estrategia en particular. Otros investigadores han afirmado que la complementariedad y la eficacia de las normas y procedimientos, sin tomar en cuenta la estrategia, pueden estar directamente relacionadas con las organizaciones y sus escenarios particulares. A pesar que los diferentes estudios difieren en lo que identifican cuando se valorizan las normas y procedimientos de alto desempeño o de alto compromiso, existe una superposición relevante en los significados comúnmente aceptados de estos términos.
Componentes fundamentales de las características de las prácticas de recursos humanos de alto compromiso o de alto desempeño: descentralización; participación, capacitación general, nivel de competencia, nivel de ingresos, gratificaciones o incentivos, procedimientos de protección legal de derechos, tramo de control, beneficios mayores, actividades sociales y porcentaje sindicalizado, énfasis en la calidad, reducción de diferencias en categorías, trabajadores con competencias múltiples, énfasis en la flexibilidad y en el compromiso de los trabajadores son las dimensiones más significativas de estas prácticas.
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.
Aunque la capacitación (sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización.
También hay que agregar el fenómeno llamado "explosión del conocimiento".
Beneficios de la capacitación de los empleados.
Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones:
· Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
· Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
· Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
· Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
· Crea mejor imagen.
· Mejora la relación jefes – subordinados.
· Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
· Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
· Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
· Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
· Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
· Ayuda a mantener bajos los costos.
· Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:
· Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
· Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
· Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
· Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
· Permite el logro de metas individuales.
· Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:
· Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
· Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
· Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
· Hace viables las políticas de la organización.
· Alienta la cohesión de grupos.
· Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
· Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
Pasos hacia la capacitación y el desarrollo.
Tanto los especialistas en personal como los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. La persona que tiene a cargo esta función (capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor.
Evaluación de las necesidades:
El costo de la capacitación y desarrollo es sumamente alto, cuando se considera en términos globales. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo.
La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos.
Un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación (lanzamiento de nuevos productos). La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicios, tasas elevadas de accidentes de trabajo, niveles bajos de motivación. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación pobre.
Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser detectadas por el departamento de personal o por los supervisores, o pueden plantearse solicitudes espontáneas de capacitación.
Incluso en los casos en los que los empleados se presentan espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles, los directores de capacitación no cuentan con una garantía de que esos cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos:
Identificación de tareas: consiste en evaluar la descripción de un puesto determinado, para identificar sus principales tareas. A continuación, se desarrollan planes específicos.
Encuestas entre los candidatos a capacitación: para identificar las áreas en las que desean capacitarse. La ventaja es que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante.
Técnica de participación total del capacitador y del capacitado: consiste en un método para obtener ideas de un grupo sobre un tema determinado. Se pide a un grupo de capacitadores, gerentes o supervisores que registren en una hoja todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno haya detectado. Después se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra cada aportación. A continuación, los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades de capacitación más importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes.
Las cifras de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, el índice de rotación y las entrevistas de salida ponen de relieve problemas que deben resolverse mediante capacitación y desarrollo. Las necesidades de capacitación también pueden surgir de las entrevistas de planeación de carrera profesional o de las verificaciones de evaluación del desempeño.
Objetivos de capacitación y desarrollo:
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.
Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes.
Contenido del programa:
El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje.
El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Ventajas de la evaluación del desempeño.
Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.
Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.
Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
Preparación de las evaluaciones del desempeño.
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables.
En determinados países de alto nivel de industrialización, se ha llegado incluso a la estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo ramo.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.
Alguna parte del sistema (el sistema puede ser cualquier cosa, una organización, una comunidad, una unidad comercial) observa algo. Puede ser en un memorándum, un comentario casual, un informe noticioso. Elige ser perturbado por eso. "Elige" es la palabra clave, la libertad de ser o no perturbado pertenece a los sistemas vivos. Nadie le puede decir a un sistema vivo qué le perturbará (aunque siempre lo intentamos). Si opta por preocuparse, toma la información y la hace circular rápidamente a través de sus redes. A medida que circula la preocupación, otros la toman y la amplifican. La información crece, cambia, se tergiversa, pero en todo momento acumula más y más significado. La información puede llegar a tener una importancia tal que el sistema no puede abordar esto en su estado actual. Sólo después de esto, el sistema comienza a cambiar. Por el sólo significado de la información, está obligado a abandonar sus actuales creencias, estructuras, patrones, valores. No puede utilizar su pasado para que esta nueva información tenga sentido. El sistema realmente debe abandonar todo, sumergiéndose en un estado de confusión e incertidumbre que se siente como un caos, un estado que siempre se siente terrible. Sin embargo, luego de este quiebre, de haber abandonado todo lo que antes era necesario, el sistema es ahora capaz de reorganizarse en una forma nueva. Finalmente, está abierto al cambio. Comienza a reorganizarse en cuanto a nuevas interpretaciones, nuevos significados. Se vuelve a crear con nuevos discernimientos sobre qué es lo verdadero y lo importante. Se transforma en algo diferente ya que entiende el mundo de una manera diferente. Se transforma en algo nuevo ya que se vio forzado a abandonar lo antiguo. Y paradójicamente, como todos los sistemas vivos, ha cambiado debido a que esto era la única forma que veía para lograr su preservación. Si ustedes reflexionan sobre la gran diferencia entre estas dos descripciones relativas a cómo ocurre el cambio en una máquina y en un sistema vivo, podrán entender la gran tarea que nos espera. Necesitamos entender mejor los procesos por los que pasa un sistema vivo para transformarse, y luego de entender eso, volver a analizar todo esfuerzo de cambio que emprendemos. Nos gustaría describir más detalladamente estos procesos que utiliza la vida y sus consecuencias en las prácticas de cambio organizacional.
Todo ser vivo, cada microbio, cada persona, se desarrolla y cambia debido a que tiene la libertad de crear y preservarse. La libertad de crearse a sí mismo es la libertad fundamental de toda la vida. Una definición actual de vida en biología dice que algo está vivo si es capaz de autoproducirse. La palabra es autopoyesis, de la misma raíz de poesía. Cada ser vivo es autor de su propia existencia y sigue creándose a sí mismo a lo largo de toda su trayectoria de vida. En el pasado, pensábamos en la libertad como una idea política, o reflexionábamos sobre el libre albedrío como un concepto espiritual. Sin embargo, ahora aparece en biología como una condición de vida inalienable. La vida se da a sí misma la libertad de llegar a existir, y sin esa libertad para crear no hay vida.
BASES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La definición de Zerilli: "es el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades; factores materiales y funciones con vistas a la consecución de objetivos". La presente concepción no se centra en la definición de puestos ni en la distribución y orden en que está compuesta la organización, en donde se da un sentido estático, inamovible y restringido al concepto de estructura, que no corresponde al sentido dinámico con el que caracterizamos la organización. De cualquier manera, la estructura, es la parte más estable de las organizaciones.
Considerar la estructura de las instituciones presupone los siguientes planteamientos:
La relación objetivos-estructuras no puede calificarse de directa y mimética. En realidad, existen factores socio-culturales que determinan el carácter probabilístico de la relación entre objetivos y estructura.
Aunque parece lógico pensar que el diseño de la estructura debe ser coherente con los objetivos, no siempre es planificable. Una organización plenamente desarrollada y en funcionamiento representa la traducción de un objetivo en estructuras y procesos independientemente de cómo se realice, y de lo adecuada que sea la traducción.
Los problemas de las organizaciones también son estructurales y radican fundamentalmente en lograr una adecuada relación entre las diferentes partes.
La estructura imprime carácter de estabilidad a las organizaciones y, por tanto, es garantía de permanencia. De alguna manera les da personalidad, si bien constituye también un factor generador de resistencias al cambio.
TRABAJO EN GRUPO Y CONDICIONES FISICAS PARA EL TRABAJO EN GRUPO
FORMACIÓN El proceso comienza con la motivación para formarlo. El esta motivado para formar el grupo por que trabaja con el método es decir la gente tiene confianza en él y ésta seguro de si mismo como persona y profesional. Pero debe conocer mediante entrevistas o en la primera reunión.
En instituciones donde se trabaja preferentemente con ese método, los clientes de de caso individual son derivados a grupos. Es difícil determinar sin un análisis minucioso del cliente, cuál es el grupo que le conviene. El cliente llega muchas veces por un problema acuciante que no es el real genérico, u ofrece resistencia que desea grupo recreativo cuando en realidad necesita un terapéutico. Aún no hemos alcanzado el nivel cultural deseable en el cual tratamiento en grupo no sea identificado como tratamiento de enfermos mentales.
CONFLICTONingún grupo puede ser tan armonioso, pues entonces no podríamos hablar de proceso y estructura a sus ves, al acumular las tensiones no olvidadas o solo parcialmente olvidadas; en ves de permitir el ajuste de las condiciones cambiantes, conduce a la rigidez de la estructura y crea posibilidades de una explosión catastrófica.
El conflicto toma formas de oposición, cuando los miembros se convirtieron en adversarios; de competición al orientarse hacia la obtención de un bien deseado individualmente o de alianza para fortalecer en la oposición.
ORGANIZACIÓN Organizarse significa desarrollar la capacidad de auto dirigirse síntomas que señalan que el grupo ha entrado en esta etapa son la, la división del trabajo, la aparición del líder sociológico de grupo, la adquisición la mayor responsabilidad por parte de los miembros, la identificación con el grupo expresada en ?nosotros? ?nuestro grupo?, y una serie de rituales y símbolos. Se ha producido una progresión del grupo hacia los objetivos; reduciéndose la aceptación y la pertinencia, el ajuste entre expectativas y realidad de la grupo.El grupo organizado tiende a cerrarse, consolidando su unidad. Esto sitien es positivo implica en riesgo de crear barreras a la comunicación.
INTEGRACIÓNSe dice que el grupo esta integrado o cohesionado, cuando hay diferentes estructuras parciales o roles se hallan suficientemente ajustados entre si. El grupo funciona como una unidad. Las relaciones interpersonales son primarias o próximas a serlo.
El grupo ha llegado a la madures, existen pocos cambios. El Liderazgo esta repartido entre todos sus miembros.
DECLINACIÓN O MUERTE
A pesar del buen nivel de madures, en un momento dado disminuido interés de los miembros, los que se orientan a otras actividades (cambio de trabajo, de estado civil, de lugar de residencia, estudio etc.), con lo que comienza una declinación del proceso, de la disminución de miembros, etapa que es natural a todo grupo, que no debe ser interpretada como fracaso por el grupo. Si desean continuar deben pasar otro grupo o reintegrarlo cambiando su proceso y sus objetivos y permitiendo el ingreso de otros miembros. El término de cada etapa evolutiva de la vida humana señala el fin del grupo.
Como un grupo no puede desarrollarse sin recursos, estos deben quedar identificados antes de iniciar actividades. Debido a que el programa dependera en gran medida de los recursos con los que cuenta, hay que señalar su duracion, aun cuando el grupo termine siendo autosuficiente.
Debido a que todo grupo sergu de una necesidad, es indispensable señalar y ejecutar un sistema de evaluacion que nos permita conocer los resultados de la accion, modificando errores y conceptos atraves de la retroalimentacion.Sintetizando, se puede resumir lo siguiente:
1. CONCEPTO DE LA IDEA
2. PROCESO DE CONOCIMIENTOS INVESTIGACION
3. PROCESO DE REFLEXION ANALISIS DIAGNOSTICO
4. PROCESO DE DECISION PLANEACION DEL GRUPO
5. PROCESO DE ACCION EL DESARROLLO DEL PROGRAMA Y
SUS OBJETIVOS (TRATAMIENTO)
6. PROCESO DE EVALUACION RETROALIMENTACION DE LA TEORIA-
PRACTICA- TEORIA.
POÉTICAS Y PRÁCTICAS DEL RECURSO HUMANO
Debe plantearse la necesidad de un código ético del profesional de Recursos Humanos, como punto de partida hacia una mayor identificación de su rol en las organizaciones y la sociedad argentinas. A la vez, facilitará la toma de decisiones y permitirá un desarrollo más consistente y claro para quienes ejercen hoy la profesión y, muy especialmente, en el futuro.
Como si fuera un prólogo
Creo importante puntualizar, en primer término, desde qué lugar escribo para poner sobre la mesa de quien me leyere todas las cartas que necesite y pueda armar su propio juego de pensamientos. Todo texto tiene claves ocultas, aun para el propio autor, pero si se da un caso como éste, que implica abordar algunas reflexiones éticas, por cuestiones de necesaria coherencia se impone hacer un minucioso esfuerzo de honradez, poniendo al descubierto todos los pliegues que el tiempo y las distintas experiencias pudieran haberse formado, más allá de mi voluntad.
En otras palabras, no es posible hablar de ética sin explorar el terreno sobre el cual ha germinado. Por otro lado, el uso de la primera persona singular y plural durante el desarrollo del tema implica un doble compromiso: el de la exposición personal y el de la inclusión tácita de mis colegas, a quienes no les he pedido permiso para referirme a ellos.
No es un dato insignificante que allá, en el fondo de los tiempos, haya elegido una profesión distinta a la actual. Me gradué como Profesor en Letras y dicté Literatura durante muchos años. Tuve oportunidad de participar, en épocas de estudiante, de encendidas discusiones sobre la superioridad de Cortázar sobre Borges o viceversa, cuya finalidad no iba más allá de una gratuita práctica de esgrima intelectual que mezclaba la erudición con chicanas de baja estirpe.
Casi sin transición –sin inducción, diría hoy– pasé a participar de otras luchas con otras finalidades, tan legítimas como aquéllas. Se trataba esta vez de lograr un lugar más elevado en la escala jerárquica o un cliente prometedor. Debido a éste, mi “origen literario”, creo haber conservado –durante todo el tiempo en el que trabajé en los ámbitos empresariales– una cierta mirada de forastero, con los pro y las contra que ésto conlleva.
Estoy cumpliendo casi tres décadas ejerciendo la profesión de Recursos Humanos, dentro de las cuales ejercí paralelamente la docencia universitaria durante más de veinte años, en especial dentro de la carrera de Relaciones del Trabajo de la UBA y luego en Relaciones Laborales de la Universidad de La Matanza. Durante todo ese tiempo hubo muchísimas oportunidades en las que me pregunté sobre mi quehacer. Esas preguntas no iban dirigidas a cómo o qué hacía, sino por qué. Esto es, sobre qué fundamentos y cuál es mi aporte a la sociedad.
No oculto que estas preguntas implican un principio, una toma de posición. Doy por supuesto que una profesión logra sentido en la medida que tenga, como fin último, la sociedad en la que se encuentra incluida.
Seguramente seguiré haciéndome esas preguntas hasta que las conexiones sinápticas empiecen a desvanecerse. Mientras tanto, me apresuro a pagar la deuda contraída con colegas y, en especial, con miles de alumnos con los que compartí distintas experiencias de aprendizaje durante tantos cuatrimestres, planteando una cuestión que muy probablemente los perturbará en el ejercicio de la profesión. Me preocupa su futuro desarrollo profesional, es decir, qué van a poder aportar ellos y, a la vez, que no queden desamparados frente a las decisiones que deberán tomar, tal como sucedió a quienes los antecedimos.
En el lenguaje interno de muchas empresas todavía utilizan el término de “recurso humano” como una simple expresión de inventiva. Todavía no han aprendido que dicha frase debe constituirse en un significante inspirador de un proyecto de creatividad en la administración del trabajo y del empleo. Hoy día la gerencia de los recursos humanos juega un rol relevante, en el desarrollo de las organizaciones. Desde hace aproximadamente dos décadas se ha podido percibir este cambio, es decir su funcionamiento y su investigación han tenido la tendencia en recopilaciones importantes de índices relacionados con la gestión de los recursos humanos y los beneficios obtenidos en su evolución externa. Sin lugar a dudas, que los cambios violentos y turbulentos que han ocurrido en el mundo, las nuevas exigencias del entorno de la “aldea planetaria”, reclaman, como mínimo, que las “aptitudes” y las estrategias internas de la empresa, es decir, la parte central de los actores de los escenarios laborales, en donde los componentes socio-organizativos tienen una relevancia, cada vez mayor; como complementarias de las áreas tradicionales, como son: comerciales, técnicas y económicas.
Como consecuencia de la presión creciente que enfrentan las organizaciones y relacionadas con otras causas de ventajas competitivas y comparativas, como suelen ser la tecnología de los procesos, bienes y servicios, se minimiza en importancia relativa debido a la dinámica divulgación de la información tecnológica. Los resultados de esta realidad las corporaciones mundiales han tratado de estimular grandemente su gestión mediante prácticas gerenciales muy nuevas que tienen que ver directamente con el recurso humano.
Hoy día se pueden encontrar una gran cantidad de literatura, las cuales reafirman entre otros los siguientes hechos: 1º) Existe una gran diferencia entre el desempeño de las organizaciones o fábricas que se pueden considerar que su eficacia está por encima del promedio; 2) Se ha podido comprobar que un elemento significativo de dichas incoherencias es una consecuencia de la administración de la relación patrono-trabajador; 3) Existe una opinión generalizada acerca lo que representan los procedimientos orientados hacia el alto desempeño; 4) Existen resultados contradictorios relacionados de sí lo que constituye “la práctica más eficiente” tiene relación o no con la estrategia corporativa y si dichas políticas interactúan o no en arrojar sus resultados y 5) Hay revelaciones de que la propagación de las normas y procedimientos de trabajo identificados con el alto compromiso y su perseverancia, una vez que se implantan, no son tan considerables como se esperaría, dada su aparente efectividad. Universidades reconocidas mundialmente, así como expertos en la materia, han realizado investigaciones con relación a los numerales anteriores y han llegado a la siguiente conclusión: que existe una gran dificultad que plantean muchos de estos estudios es que, debido a su diseño de muestra representativa, hacer inferencias de causalidad resulta problemático.
Existe la posibilidad que en vez de la gestión financiera sea consecuencia de las normas y políticas de trabajo de alto compromiso, las empresas que van por un buen rumbo tienen una disposición positiva y son más capaces de implementar programas de sugerencias, estimular la participación, ofertar horarios flexibles de trabajo, ofrecer más ciclos de aprendizaje y muchas otras cosas relacionados con la satisfacción intrínseca en el trabajo.
Entre los estudiosos de las prácticas de recursos humanos y el desempeño figura entre otros M. A. Huselid, cuyos resultados de sus investigaciones señalaron que había pocos indicios de complementariedad entre las diversas prácticas internas o entre las prácticas internas y la estrategia de la compañía. Los datos arrojaron que los efectos de las diferentes normas y procedimientos de alto desempeño eran, en buena medida, sumadoras y no dependían de una estrategia en particular. Otros investigadores han afirmado que la complementariedad y la eficacia de las normas y procedimientos, sin tomar en cuenta la estrategia, pueden estar directamente relacionadas con las organizaciones y sus escenarios particulares. A pesar que los diferentes estudios difieren en lo que identifican cuando se valorizan las normas y procedimientos de alto desempeño o de alto compromiso, existe una superposición relevante en los significados comúnmente aceptados de estos términos.
Componentes fundamentales de las características de las prácticas de recursos humanos de alto compromiso o de alto desempeño: descentralización; participación, capacitación general, nivel de competencia, nivel de ingresos, gratificaciones o incentivos, procedimientos de protección legal de derechos, tramo de control, beneficios mayores, actividades sociales y porcentaje sindicalizado, énfasis en la calidad, reducción de diferencias en categorías, trabajadores con competencias múltiples, énfasis en la flexibilidad y en el compromiso de los trabajadores son las dimensiones más significativas de estas prácticas.
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Incluso después de un programa de orientación, en pocas ocasiones los nuevos empleados están en condiciones de desempeñarse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientación y la capacitación pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto.
Aunque la capacitación (sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización.
También hay que agregar el fenómeno llamado "explosión del conocimiento".
Beneficios de la capacitación de los empleados.
Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones:
· Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
· Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
· Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
· Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
· Crea mejor imagen.
· Mejora la relación jefes – subordinados.
· Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
· Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
· Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
· Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
· Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
· Ayuda a mantener bajos los costos.
· Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:
· Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
· Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
· Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
· Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
· Permite el logro de metas individuales.
· Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:
· Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
· Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
· Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
· Hace viables las políticas de la organización.
· Alienta la cohesión de grupos.
· Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
· Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
Pasos hacia la capacitación y el desarrollo.
Tanto los especialistas en personal como los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. La persona que tiene a cargo esta función (capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor.
Evaluación de las necesidades:
El costo de la capacitación y desarrollo es sumamente alto, cuando se considera en términos globales. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de máximo atractivo.
La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos.
Un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de capacitación (lanzamiento de nuevos productos). La capacitación también puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicios, tasas elevadas de accidentes de trabajo, niveles bajos de motivación. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre como respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación pobre.
Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser detectadas por el departamento de personal o por los supervisores, o pueden plantearse solicitudes espontáneas de capacitación.
Incluso en los casos en los que los empleados se presentan espontáneamente para los cursos de capacitación disponibles, los directores de capacitación no cuentan con una garantía de que esos cursos se adaptan a las necesidades de los trabajadores. Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos:
Identificación de tareas: consiste en evaluar la descripción de un puesto determinado, para identificar sus principales tareas. A continuación, se desarrollan planes específicos.
Encuestas entre los candidatos a capacitación: para identificar las áreas en las que desean capacitarse. La ventaja es que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante.
Técnica de participación total del capacitador y del capacitado: consiste en un método para obtener ideas de un grupo sobre un tema determinado. Se pide a un grupo de capacitadores, gerentes o supervisores que registren en una hoja todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno haya detectado. Después se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra cada aportación. A continuación, los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades de capacitación más importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes.
Las cifras de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, el índice de rotación y las entrevistas de salida ponen de relieve problemas que deben resolverse mediante capacitación y desarrollo. Las necesidades de capacitación también pueden surgir de las entrevistas de planeación de carrera profesional o de las verificaciones de evaluación del desempeño.
Objetivos de capacitación y desarrollo:
Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.
Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes.
Contenido del programa:
El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje.
El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Ventajas de la evaluación del desempeño.
Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.
Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.
Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
Preparación de las evaluaciones del desempeño.
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite prácticas iguales y comparables.
En determinados países de alto nivel de industrialización, se ha llegado incluso a la estandarización de evaluaciones del desempeño entre diversas industrias del mismo ramo.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.
Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.
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