Unidad # 05 Diseño Organizacional, Funcional y de Capacidades

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Su evolución en el transcurso del tiempo.

Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional,
Enfoque clásico
Enfoque tecnológico de las Tareas
Enfoque ambiental
Reducción de tamaño

En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.

En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas; dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo.

Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.

Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad.Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.

DISEÑO FUNCIONAL

El Diseño Funcional
El objetivo del diseño funcional es entender el funcionamiento del flujo superficial del agua y esquematizarlo con el objeto esencial de compatibilizar las estructuras de control con el esquema de circulación y manejo usual del establecimiento.
Una descripción más detallada de las tareas involucradas en el diseño funcional sería:
Dirección general del movimiento de las aguas en diseñado en planta sobre el material puesto disponible en el módulo 2, incluyendo las áreas de aporte externas, la circulación interna del agua y los sectores de evacuación locales y externos.
Mapa de caminos externos e internos, potreros, arboledas y otros elementos que han de considerarse durante el diseño funcional de obras.
Diseño en planta del esquema de ordenamiento de los excesos propuesto.
Definición de la funcionalidad de la estructura: Protección, encauzamiento, conducción, expansión, retención, evacuación, infiltración.
Tipo de estructura: clasificadas siguiendo el criterio de como la estructura modifica la circulación del agua: badén simple, canal excavado, badén bordeado de simple circulación, badén bordeado de doble circulación, embalse, alcantarillado, compuerta, puente, etc.
No informará sobre las dimensiones finales, pero deberá reportar observaciones acotadas y recomendará limitantes estructurales a tenerse en cuenta en la etapa de diseño estructural. (p.e.: ancho máximo-mínimo de canal, altura máxima alcanzable en bordos con maquinaria disponible, áreas de suelo de estructura pobre, etc.
El diseño funcional se hará en formato análogo con verificación de campo de ser necesario. Podrá se traducido a formato digital para su más rápida circulación vía internet o email. A tal efecto se utilizará un software y un procedimiento específico que facilitará el cálculo de volúmenes de movimientos de tierra.

El estudio de algunas teorías brinda la oportunidad de detectar elementos que permiten hacer un análisis sobre el origen de las redes organizacionales. Una de ellas lo constituye la teoría de la Evolución , según esta teoría los seres vivos pueden cambiar, originar nuevas especies o extinguirse. Las organizaciones en los actuales tiempos requieren evolucionar y adaptarse para evitar que la obsolescencia de su capacidad las haga desaparecer, ello conlleva a que se relacionen con otras organizaciones en la búsqueda de la evolución requerida.
Las necesidades de relación expuestas por la teoría de la Evolución , permiten explicar, a través de sus argumentos, la emergencia de estructuras que se pueden calificar como redes, básicamente para el alcance de la complementariedad, a través de la evolución de sus estructuras.
La disposición de las organizaciones formando tejidos o tramas, les permite acoplarse a los cambios y ganar oportunidades de mantenerse actualizado en el medio a través de la interacción y de la transferencia que se origina en la relación establecida. De igual manera, la Teoría de la Dependencia , brinda elementos de orden teóricos, que desde su perspectiva, permite explicar la necesidad de las organizaciones de relacionarse, en virtud de que la obtención de recursos minimiza su dependencia (Galaskiewicz, 1985). De este modo, se resalta la tendencia de las organizaciones a relacionarse con otras en la búsqueda de los recursos necesarios.
Debido a que los recursos son escasos, las necesidades relativas, y el deseo de la autonomía institucional es fundamental, las relaciones Interorganizacionales generalmente evolucionan a través de varias etapas de incremento de coordinación funcional e integración (Evan, Klimm, 1980)
En el devenir del siglo XXI, en el colectivo social se ha asumido a las Redes, como una nueva forma de organización, por lo que es importante y determinante la identificación de los elementos que le dan forma a las mismas, así como también las directrices para su conformación, el reconocimiento de las estrategias adecuadas para las redes, los mecanismos de control, etc.
El estudio de las teorías que aportan elementos fundamentales para explicar la conformación de redes como una estructura compleja que beneficia las relaciones entre organizaciones, constituye una base importante para iniciar la identificación de los elementos que detallan su estructura.

DESARROLLO DE CAPACIDADES

Es muy importante para las organizaciones determinar el conocimiento tácito que se halla en los recursos humanos y su conversión en explícito. Estas acciones posibilitan un mayor flujo y transparencia del conocimiento disponible en tiempo real, así como determinar las fortalezas y debilidades existentes en relación con el conocimiento organizacional. Ambas dimensiones del activo son fundamentales para su desempeño, además colabora en la creación de procesos más eficientes y eficaces.
El conocimiento que se encuentra presente en las organizaciones, tanto tácito como explícito, necesita gestionarse eficazmente para lograr resultados beneficiosos. La importancia de la gestión del conocimiento radica en que
El conocimiento se convierte en un elemento clave para la competencia de la organización, porque actualmente una estrategia organizacional debe considerar aspectos como:
El conocimiento de los actores externos (usuarios, proveedores, distribuidores, etc.).
El conocimiento de los procesos.
El conocimiento de los recursos humanos.
La memoria organizacional.
Los activos de conocimiento.
Posibilita producir nuevo conocimiento mediante la experiencia, las actitudes y el cambio en la cultura organizacional.
Facilita la mejora de la comunicación organizacional.
Permite identificar y calificar las fuentes de conocimiento y de transferirlo eficazmente.
Crea condiciones para medir los resultados a partir de los datos, la información y el conocimiento dentro y fuera de la organización.
Acorta el tiempo en los proyectos de planeamiento.
Perfecciona los procesos.
Mejora la utilización de los recursos existentes en la organización.
Posibilita crear un círculo virtuoso del aprendizaje individual y el organizacional.
La gestión de desarrollo de capacidades trata de establecer creativamente caminos, pasos, acciones, para perfeccionar el uso del conocimiento que poseen los miembros la organización; al mismo tiempo, posibilita difundir y utilizar éstos para crear nuevos activos intangibles.